Et si le responsable HSE empêchait parfois l’entreprise de faire de la sécurité ?
Dans beaucoup d’entreprises, le responsable HSE est celui vers qui l’on se tourne dès qu’une question de sécurité apparaît.
Un risque à évaluer ? On appelle le HSE.
Un accident à analyser ? Le HSE pilote l’enquête.
Une procédure à rédiger ? Le HSE s’en charge.
Une situation inhabituelle ? On lui demande si l’on peut continuer.
Cette organisation paraît logique. Après tout, le responsable HSE est précisément là pour apporter son expertise et structurer la prévention.
Pourtant, elle peut progressivement produire un effet paradoxal : plus le HSE prend en charge la prévention, moins l’organisation développe parfois sa propre capacité à prévenir.
Les managers attendent son avis. Les équipes lui remontent les problèmes. Les actions deviennent des « actions HSE ». Et certaines décisions qui devraient relever du management finissent par être implicitement transférées à la fonction HSE.
Le problème n’est donc pas que le responsable HSE en fasse trop. Il peut au contraire être particulièrement compétent, engagé et efficace.
La vraie question est ailleurs :
Le responsable HSE développe-t-il la capacité de l’organisation à faire de la prévention… ou développe-t-il, malgré lui, sa dépendance envers la fonction HSE ?
C’est ce paradoxe que nous allons explorer.
1. Le paradoxe du responsable HSE
Le responsable HSE occupe une position particulière dans l’entreprise. Il est à la fois expert, conseiller, animateur et parfois arbitre lorsqu’une situation présente un risque.
Cette expertise est indispensable. Certaines problématiques nécessitent des compétences spécifiques : réglementation, évaluation des risques, sécurité des procédés, analyse d’accident, exposition professionnelle ou encore gestion des situations d’urgence.
Mais une dérive peut progressivement s’installer.
Parce que le responsable HSE possède cette expertise, l’organisation peut prendre l’habitude de lui transférer non seulement l’analyse du risque, mais aussi une partie de la responsabilité de la décision face au risque.
Un manager hésite sur la poursuite d’une opération : il appelle le HSE.
Une situation dangereuse apparaît : on attend son avis.
Un écart est identifié : on lui demande quelle action mettre en place.
Un accident survient : il devient naturellement celui qui doit comprendre ce qui s’est passé et éviter que cela se reproduise.
Pris séparément, chacun de ces réflexes paraît parfaitement raisonnable. C’est leur accumulation qui peut poser problème.
Peu à peu, la prévention risque de devenir une compétence que l’entreprise consulte plutôt qu’une responsabilité qu’elle exerce.
Le paradoxe apparaît alors : plus le responsable HSE est disponible, compétent et capable de résoudre les problèmes, plus l’organisation peut être tentée de s’appuyer sur lui.
Et plus elle s’appuie sur lui, moins elle est incitée à développer sa propre capacité à identifier les risques, arbitrer les situations et intégrer la prévention dans ses décisions quotidiennes.
Le succès immédiat du HSE peut alors masquer une fragilité plus profonde : une organisation qui fonctionne bien en sa présence, mais beaucoup moins bien sans lui.
2. Quand la sécurité devient « le travail du HSE »
Dans beaucoup d’organisations, la répartition des rôles semble claire : les opérationnels produisent, les managers organisent et le HSE s’occupe de la sécurité.
Cette représentation est rarement formulée aussi directement. Pourtant, elle apparaît dans de nombreuses situations du quotidien.
Le DUERP ? C’est le HSE.
Les analyses d’accidents ? C’est le HSE.
Les visites sécurité ? C’est le HSE.
Les procédures ? C’est le HSE.
Les causeries ? Le HSE prépare les supports.
Le plan d’actions ? Le HSE le suit et relance les responsables.
Progressivement, un glissement s’opère : la fonction HSE ne se contente plus d’accompagner la prévention, elle en devient le principal moteur.
Le vocabulaire lui-même peut être révélateur. On parle du « plan d’actions HSE », des « règles HSE », des « audits HSE » ou encore des « sujets HSE », comme si la prévention constituait une activité distincte du fonctionnement normal de l’entreprise.
Or un risque lié à une opération de maintenance, à une cadence de production, à un choix d’organisation ou à une modification d’équipement n’est pas seulement un « sujet HSE ». C’est d’abord un sujet opérationnel et managérial qui comporte une dimension de sécurité.
La distinction est importante.
Lorsque la prévention devient principalement le travail du HSE, les autres acteurs peuvent progressivement adopter une posture de délégation : ils signalent le problème, puis attendent que le spécialiste l’analyse, propose une solution et suive sa mise en œuvre.
L’entreprise possède alors une fonction HSE performante, mais cela ne signifie pas nécessairement qu’elle possède une organisation performante en prévention.
C’est toute la différence entre avoir des experts de la sécurité et faire de la sécurité une compétence collective de l’organisation.
3. Plus le HSE est efficace, plus le piège peut fonctionner
Le paradoxe devient particulièrement intéressant lorsque la fonction HSE est performante.
Un responsable HSE expérimenté repère rapidement les écarts, connaît les exigences réglementaires, structure les analyses, propose des solutions et sait mobiliser les bons outils. Face à un problème, il apporte souvent une réponse plus rapide et plus robuste qu’un manager moins habitué à traiter ces sujets.
À court terme, il est donc parfaitement rationnel de s’appuyer sur lui.
Mais cette efficacité peut avoir un effet secondaire : elle réduit parfois la nécessité pour les autres acteurs de développer leurs propres compétences en prévention.
Pourquoi apprendre à conduire une analyse d’accident si le HSE la réalise systématiquement ?
Pourquoi un manager développerait-il sa capacité à arbitrer une situation dégradée s’il peut appeler le HSE pour lui demander : « Est-ce qu’on peut continuer ? »
Pourquoi une équipe apprendrait-elle à identifier les causes profondes d’un problème si l’expert vient systématiquement conduire l’analyse ?
Le HSE résout le problème immédiat. Mais l’organisation, elle, n’apprend pas nécessairement à le résoudre.
C’est un mécanisme classique de dépendance à l’expertise : plus l’expert apporte de réponses, plus il devient naturel de le solliciter à nouveau.
Le risque n’est donc pas d’avoir un responsable HSE trop compétent. Il est de construire progressivement une organisation dans laquelle cette compétence devient indispensable au fonctionnement quotidien.
La question à se poser n’est alors plus seulement :
« Le problème a-t-il été correctement traité ? »
Mais aussi :
« L’organisation est-elle devenue plus capable de traiter elle-même ce type de problème la prochaine fois ? »
Cette seconde question change profondément la manière d’évaluer l’efficacité de la fonction HSE.
4. Faire de la sécurité ou développer la capacité à faire de la sécurité ?
Il existe une différence fondamentale entre faire de la prévention pour l’organisation et développer la capacité de l’organisation à faire de la prévention.
Dans le premier cas, le HSE apporte directement son expertise : il identifie les risques, conduit les analyses, construit les outils, propose les mesures et vérifie leur mise en œuvre.
Dans le second, son expertise reste indispensable, mais son objectif change. Il cherche aussi à rendre les managers et les équipes progressivement capables de voir, comprendre et traiter les risques dans leur propre activité.
Prenons l’exemple d’une analyse d’accident.
Le responsable HSE peut conduire l’entretien, rechercher les causes, construire l’arbre des causes et proposer les actions correctives. L’analyse sera probablement pertinente.
Mais il peut également accompagner le manager dans cette démarche : l’aider à questionner les faits, à dépasser la recherche d’une erreur individuelle, à identifier les déterminants organisationnels et à construire lui-même les actions avec son équipe.
Dans les deux cas, l’accident est analysé.
Mais dans le second, l’organisation a également appris quelque chose sur sa manière de faire de la prévention.
La même logique peut s’appliquer au DUERP, aux visites terrain, aux causeries, aux changements de procédé ou aux décisions prises face à une situation dégradée.
L’enjeu n’est donc pas que le HSE cesse de faire. Certaines situations nécessiteront toujours son expertise et certaines responsabilités lui seront naturellement confiées.
L’enjeu est de savoir quand il doit faire, quand il doit faire avec, et quand il doit laisser faire tout en restant disponible pour challenger ou accompagner.
Le rôle du HSE évolue alors : il n’est plus seulement celui qui apporte la bonne réponse. Il contribue à développer une organisation capable de se poser elle-même les bonnes questions.
Et c’est peut-être là que se situe une partie essentielle de sa valeur : non pas dans tout ce qu’il prend en charge, mais dans tout ce que l’entreprise devient progressivement capable de prendre en charge sans lui.
5. Jusqu’où le HSE doit-il se retirer ?
Si l’objectif est de rendre l’organisation plus autonome en matière de prévention, une question apparaît rapidement : jusqu’où le responsable HSE doit-il se retirer ?
La réponse n’est évidemment pas de laisser les managers et les équipes seuls face aux risques.
L’autonomie ne signifie ni l’absence d’expertise, ni le désengagement de la fonction HSE. Certains sujets nécessitent des compétences spécifiques, une indépendance de jugement ou un niveau d’analyse que l’on ne peut pas attendre de chaque acteur de l’entreprise.
L’enjeu consiste plutôt à trouver la bonne posture selon les situations.
Sur certains sujets, le HSE doit faire : apporter une expertise technique, interpréter une exigence réglementaire complexe, conduire une analyse spécialisée ou challenger une situation à fort potentiel de gravité.
Sur d’autres, il doit faire avec : accompagner une évaluation des risques, participer à une analyse d’accident, aider à préparer une intervention complexe ou construire une méthode avec les opérationnels.
Et parfois, il doit accepter de laisser faire : permettre au manager d’animer lui-même une causerie, de conduire une visite terrain, de traiter un écart ou de prendre une décision relevant de sa responsabilité.
C’est probablement cette dernière posture qui est la plus difficile.
Car laisser faire signifie accepter que la manière de faire soit différente de celle qu’aurait choisie l’expert. Cela suppose également de distinguer ce qui doit absolument être maîtrisé de ce qui peut devenir un espace d’apprentissage pour l’organisation.
Le HSE ne disparaît pas pour autant. Il observe, questionne, challenge et intervient lorsque le niveau de risque ou la situation l’exige.
La logique pourrait finalement se résumer ainsi :
- Faire lorsque l’expertise HSE est nécessaire.
- Faire avec lorsque l’organisation doit apprendre.
- Laisser faire lorsqu’elle est capable d’agir.
L’objectif n’est donc pas de rendre la fonction HSE moins présente.
Il est de faire en sorte que sa présence ne soit plus nécessaire pour que chaque décision intègre naturellement la prévention.
6. Et si l’on mesurait autrement la performance du HSE ?
La performance d’une fonction HSE est souvent appréciée à travers ce qu’elle produit ou ce qu’elle obtient.
Nombre d’audits réalisés, taux de clôture des actions, formations dispensées, visites terrain, conformité documentaire ou encore indicateurs d’accidentologie constituent autant de repères utiles.
Mais ces indicateurs disent finalement assez peu de choses sur la capacité de l’organisation à faire de la prévention par elle-même.
Une entreprise peut afficher d’excellents résultats tout en restant très dépendante de son responsable HSE.
On pourrait donc compléter les indicateurs traditionnels par d’autres questions.
Les managers savent-ils identifier et arbitrer un risque sans attendre systématiquement l’avis du HSE ?
Les équipes discutent-elles spontanément des difficultés rencontrées dans le travail réel ?
Un responsable opérationnel sait-il conduire une première analyse après un événement ?
Les actions de prévention avancent-elles sans relances permanentes du service HSE ?
Les décisions concernant la production, la maintenance, les investissements ou l’organisation du travail intègrent-elles naturellement leurs conséquences sur la sécurité ?
Et surtout : que se passe-t-il lorsque le HSE n’est pas là ?
Ces questions mesurent quelque chose de différent. Non plus seulement l’activité ou les résultats de la fonction HSE, mais la capacité de prévention qu’elle contribue à développer dans l’entreprise.
Cela conduit à regarder autrement la réussite du responsable HSE.
Un manager qui n’appelle plus systématiquement le HSE avant chaque décision n’est pas nécessairement un manager qui accorde moins d’importance à la sécurité. Il peut être devenu plus compétent pour intégrer lui-même le risque dans ses arbitrages.
Une équipe qui traite certains écarts sans attendre une visite HSE n’échappe pas au système de prévention. Elle peut au contraire montrer que celui-ci commence réellement à vivre dans l’activité quotidienne.
La performance du HSE pourrait alors aussi se mesurer à ce qu’il parvient progressivement à ne plus avoir besoin de faire lui-même.
Car l’un des meilleurs résultats d’une fonction HSE n’est peut-être pas de devenir incontournable.
C’est de rendre la prévention incontournable, même lorsqu’elle n’est pas dans la pièce.
7. Le test des trois mois
Il existe une manière simple de tester le niveau de dépendance d’une organisation envers sa fonction HSE.
Imaginons que le responsable HSE s’absente pendant trois mois.
Pas de remplacement immédiat. Pas de transfert de ses missions vers un autre spécialiste. L’activité, elle, continue.
Que se passerait-il ?
Les managers continueraient-ils à réaliser leurs visites terrain ?
Les analyses d’événements seraient-elles conduites avec la même exigence ?
Les situations dangereuses seraient-elles traitées sans attendre le retour du HSE ?
Les actions de prévention continueraient-elles à avancer ?
Les changements d’organisation, de procédé ou d’équipement intégreraient-ils toujours l’évaluation des risques ?
Les équipes continueraient-elles à parler de sécurité ?
Et lorsqu’une situation inhabituelle apparaîtrait, les managers sauraient-ils décider jusqu’où ils peuvent aller, quand ils doivent arrêter et quand une expertise complémentaire devient nécessaire ?
Ce test n’a évidemment pas vocation à être réalisé réellement. Il constitue avant tout une expérience de pensée.
Si une grande partie du système de prévention ralentit ou s’arrête avec l’absence du responsable HSE, le problème n’est pas nécessairement la qualité de son travail.
C’est même parfois l’inverse.
Cela peut révéler qu’au fil du temps, trop de mécanismes de prévention se sont construits autour de sa présence : il anime, relance, vérifie, décide, rappelle et maintient le système en mouvement.
L’organisation possède alors un système de prévention qui fonctionne, mais dont une partie de l’énergie provient en permanence de la fonction HSE.
À l’inverse, si les managers continuent à intégrer les risques dans leurs décisions, si les équipes traitent les écarts, si les actions avancent et si le HSE n’est sollicité que lorsque son expertise apporte réellement une valeur supplémentaire, le constat est différent.
La prévention n’est plus seulement portée par une fonction. Elle est devenue une capacité de l’organisation.
Le test des trois mois pose donc une question volontairement inconfortable :
Si le responsable HSE disparaissait temporairement de l’organisation, que resterait-il de la prévention qu’il a contribué à construire ?
8. Le HSE n’a peut-être pas vocation à devenir indispensable
Dans le monde professionnel, devenir indispensable est souvent perçu comme une forme de reconnaissance.
Pour un responsable HSE, cela peut même sembler rassurant : les managers sollicitent son avis, les équipes lui font confiance, la direction s’appuie sur son expertise et son absence se remarque immédiatement.
Mais être indispensable n’est pas nécessairement le signe qu’un système de prévention fonctionne bien.
Si chaque décision concernant un risque nécessite l’intervention du HSE, si les actions n’avancent qu’après ses relances ou si les managers attendent systématiquement son validation, l’organisation reste dépendante d’une personne ou d’une fonction.
Le rôle du HSE pourrait donc être envisagé autrement.
Non pas comme celui qui porte la prévention, mais comme celui qui aide l’entreprise à construire les conditions permettant à chacun d’en porter sa part.
Cela ne diminue en rien la valeur de son expertise. Au contraire, cela lui permet de la concentrer là où elle apporte réellement quelque chose : les risques complexes, les situations nouvelles, les décisions critiques, l’analyse des signaux faibles, la conception des systèmes de prévention ou encore le questionnement des choix de l’organisation.
Le HSE devient alors moins le gestionnaire quotidien de tous les sujets de sécurité et davantage l’architecte, le facilitateur et le contradicteur du système de prévention.
Il ne cherche plus seulement à résoudre les problèmes. Il cherche à construire une organisation capable de les détecter, de les discuter et, lorsque cela relève de ses compétences, de les résoudre elle-même.
Cela conduit finalement à renverser une idée profondément ancrée :
Le meilleur responsable HSE n’est peut-être pas celui dont l’entreprise ne peut plus se passer.
C’est peut-être celui qui a suffisamment diffusé la prévention dans les décisions, les pratiques et le management pour que l’entreprise continue à faire de la sécurité même lorsqu’il n’est pas là.
La fonction HSE reste nécessaire.
Mais la prévention, elle, ne devrait jamais dépendre uniquement d’elle.
Questions fréquentes sur le rôle du responsable HSE
Quel est le rôle du responsable HSE dans l’entreprise ?
Le responsable HSE apporte son expertise en matière de prévention des risques, accompagne les managers et les équipes, structure les démarches de prévention et contribue au respect des exigences réglementaires. Son rôle ne consiste toutefois pas à porter seul la sécurité : la prévention reste une responsabilité partagée au sein de l’organisation, notamment par le management et les acteurs opérationnels.
Le responsable HSE est-il responsable de la sécurité dans l’entreprise ?
La présence d’un responsable HSE ne transfère pas à celui-ci la responsabilité générale de l’employeur en matière de santé et de sécurité au travail. Le HSE conseille, accompagne, alerte et apporte son expertise, mais la fonction HSE ne se substitue pas aux responsabilités de l’employeur ni à celles exercées par la ligne managériale dans l’organisation du travail.
Comment éviter que l’entreprise devienne dépendante de son responsable HSE ?
L’objectif n’est pas de réduire l’intervention du HSE, mais de déterminer où son expertise apporte réellement de la valeur. Les managers et les équipes doivent progressivement développer leur capacité à identifier les risques, traiter les écarts et intégrer la prévention dans leurs décisions. Le HSE peut alors davantage faire avec, accompagner et challenger, plutôt que systématiquement faire à la place des autres.
