PMA-AE : protéger les salariés quand l’accident industriel ne vient pas de chez soi
Introduction
Lorsqu’un accident industriel majeur survient, la question n’est plus seulement de savoir ce qui s’est passé, mais qui est exposé, qui décide, et comment les personnes se protègent.
Sur les territoires industriels, les rôles semblent clairement établis.
- les sites Seveso disposent de leur Plan d’Opération Interne (POI),
- l’État peut activer un Plan Particulier d’Intervention (PPI),
- et l’urbanisation est encadrée par les Plans de Prévention des Risques Technologiques (PPRT).
Mais, à quelques centaines de mètres parfois, d’autres entreprises continuent de fonctionner, accueillant salariés, visiteurs et sous-traitants, sans être à l’origine du risque… tout en étant directement exposées à ses effets.
Ces entreprises ne sont ni exploitantes Seveso, ni services de secours.
Elles ne disposent pas de POI.
Elles ne pilotent pas le PPI.
Et pourtant, le jour de l’accident, elles doivent décider vite : mettre à l’abri, arrêter l’activité, protéger les personnes.
C’est précisément pour répondre à cette zone grise de la gestion de crise territoriale que le Plan de Mise à l’Abri des Activités Économiques (PMA-AE) a été conçu dans le cadre des PPRT.
Encore peu connu, souvent perçu comme une contrainte administrative supplémentaire, le PMA-AE est en réalité un outil clé de protection des personnes en situation de crise industrielle, à condition d’être pensé comme un dispositif opérationnel vivant, et non comme un simple document.
C’est l’objet de cet article.
PMA-AE : de quoi parle-t-on exactement ?
Sur les territoires industriels exposés aux risques technologiques, l’organisation de la gestion de crise repose sur des dispositifs bien identifiés. Les exploitants à l’origine du danger disposent de leur plan d’opération interne, les autorités peuvent déclencher un plan particulier d’intervention, et l’urbanisation est encadrée par des plans de prévention des risques technologiques. Cette architecture donne le sentiment que le risque est pleinement pris en charge, depuis la source jusqu’au territoire.
Pourtant, entre le site Seveso et la population, il existe une zone intermédiaire souvent négligée : celle des activités économiques riveraines. Entreprises industrielles, plateformes logistiques, PME de services ou ateliers de sous-traitance accueillent quotidiennement des salariés, des intérimaires, des visiteurs, parfois sans être pleinement intégrées aux dispositifs classiques de gestion de crise. Ces entreprises ne génèrent pas le risque, mais elles en subissent directement les effets potentiels.
C’est dans ce contexte que s’inscrit le Plan de Mise à l’Abri des Activités Économiques (PMA-AE). Le PMA-AE a pour finalité d’organiser, au sein de chaque entreprise concernée, la mise à l’abri immédiate de toutes les personnes présentes lorsque survient ou est suspecté un accident industriel majeur susceptible de l’impacter. Il ne s’agit pas d’intervenir sur l’événement, ni d’en gérer les conséquences à l’échelle territoriale, mais de protéger efficacement les personnes, dans l’attente des consignes des autorités.
Contrairement aux plans d’urgence des exploitants Seveso, le PMA-AE s’adresse à des entreprises qui ne disposent généralement ni de moyens dédiés à la gestion de crise, ni d’une culture du risque industriel aussi structurée. Il constitue pourtant un maillon essentiel de la protection des personnes, précisément parce qu’il repose sur l’autonomie de décision du chef d’établissement pour déclencher la mise à l’abri, sans attendre l’activation formelle d’un plan préfectoral.
Le PMA-AE ne doit pas être confondu avec un plan d’évacuation, ni avec un plan de continuité d’activité. Il ne vise pas à organiser le repli ou la poursuite de l’activité, mais à définir les conditions dans lesquelles les personnes peuvent être rapidement regroupées, confinées si nécessaire, informées et maintenues en sécurité pendant toute la durée de l’événement. L’évacuation, lorsqu’elle est requise, relève exclusivement de la décision de l’autorité préfectorale dans le cadre du PPI.
Sur le plan formel, le PMA-AE prend la forme d’un document opérationnel comprenant l’identification des phénomènes dangereux susceptibles d’impacter l’entreprise, les modalités de réception et de diffusion de l’alerte, les procédures internes de mise à l’abri, le choix et l’équipement des locaux dédiés, la répartition des rôles et les modalités de retour à la normale. Mais sa valeur réelle ne réside pas dans l’exhaustivité du document.
Un PMA-AE n’est pleinement opérationnel que s’il est compris par l’encadrement, connu des équipes, approprié par les personnes chargées de le mettre en œuvre et régulièrement testé. À défaut, il reste un dispositif théorique, rassurant sur le papier, mais incapable de produire une réponse efficace lorsque la situation devient réelle et contraignante.
Où se situe le PMA-AE dans l’écosystème des plans de crise ?
La gestion des risques technologiques repose sur une superposition de dispositifs dont les périmètres, les responsabilités et les temporalités sont volontairement différenciés. Cette architecture peut paraître complexe, mais elle répond à une logique claire : chaque acteur agit à son niveau, selon ses compétences et ses responsabilités propres.
Les sites Seveso à l’origine du risque disposent d’un Plan d’Opération Interne (POI). Ce plan organise la réponse de l’exploitant face à un événement accidentel sur son installation : alerte interne, mise en sécurité des installations, mobilisation des équipes d’intervention, information des autorités. Le POI est centré sur la maîtrise de l’accident à la source et sur la protection des personnes présentes sur le site de l’exploitant.
Lorsque les conséquences potentielles de l’événement dépassent les limites de l’établissement et peuvent impacter l’extérieur, le Plan Particulier d’Intervention (PPI) peut être déclenché par le préfet. Le PPI organise alors la gestion de crise à l’échelle territoriale : coordination des secours, information et protection des populations, décisions d’évacuation ou de confinement, communication institutionnelle. À ce stade, l’autorité de décision ne relève plus de l’exploitant, mais de l’État.
En amont de ces dispositifs opérationnels, les Plans de Prévention des Risques Technologiques (PPRT) encadrent durablement l’urbanisation et les usages autour des sites à risques. Ils définissent les zones exposées, prescrivent des mesures de réduction de la vulnérabilité et imposent, dans certains cas, l’élaboration de dispositifs spécifiques de protection des personnes pour les activités économiques riveraines.
C’est précisément à ce niveau que le PMA-AE trouve sa place. Il ne se substitue ni au POI, ni au PPI, et n’a pas vocation à intervenir sur la gestion de l’événement lui-même. Il constitue un dispositif intermédiaire, pensé pour les entreprises qui se situent dans le périmètre d’exposition au risque sans être intégrées aux plans d’urgence des exploitants.
Le PMA-AE organise la réponse de l’entreprise avant et pendant la crise, dans une temporalité souvent très courte, parfois avant même le déclenchement formel du PPI. Il permet au chef d’établissement de prendre une décision immédiate de mise à l’abri, sur la base d’informations transmises par l’industriel à l’origine du risque, par les autorités, ou par constat direct de la situation, tout en restant strictement dans son champ de responsabilité.
Il est important de souligner que cette autonomie décisionnelle est volontairement limitée. Le PMA-AE n’autorise ni l’évacuation spontanée des personnes, ni des initiatives susceptibles de les exposer davantage. Il repose au contraire sur un principe de prudence : mettre à l’abri rapidement, stabiliser la situation interne, maintenir les personnes en sécurité, et attendre les consignes des autorités compétentes.
Dans cet écosystème, le PMA-AE joue donc un rôle souvent discret mais essentiel. Il assure la continuité de la protection des personnes entre la source du risque et le territoire, en comblant un vide opérationnel qui, sans lui, laisserait les entreprises riveraines sans cadre clair d’action. Lorsqu’il est bien conçu et correctement intégré, il permet une articulation fluide entre les décisions internes de l’entreprise et la gestion de crise pilotée par l’État.
Pourquoi le PMA-AE reste encore mal connu et mal compris
Malgré son rôle clé dans la protection des personnes en situation de crise industrielle, le PMA-AE demeure aujourd’hui un dispositif largement méconnu, y compris parmi les acteurs de la prévention et de la gestion des risques. Cette méconnaissance ne tient pas à un manque de pertinence du dispositif, mais à une combinaison de facteurs structurels, culturels et organisationnels.
Le premier facteur tient à son ancrage territorial et réglementaire. Le PMA-AE n’existe pas en tant que plan générique applicable partout et pour tous. Il est prescrit localement, dans le cadre de certains PPRT, selon des modalités qui peuvent varier d’un territoire à l’autre. Cette spécificité contribue à le maintenir dans une forme de confidentialité : en dehors des zones directement concernées, peu d’entreprises en ont entendu parler, et peu de professionnels HSE ont eu l’occasion de le pratiquer concrètement.
Le deuxième facteur relève de la culture du risque des entreprises concernées. Les activités économiques riveraines des sites Seveso ne sont, pour la plupart, ni des industriels du risque, ni des organisations habituées aux dispositifs de crise. Leur approche de la sécurité est souvent centrée sur les risques professionnels classiques, la conformité réglementaire et la prévention des accidents du travail. Le risque industriel majeur, perçu comme rare et externe, reste abstrait, parfois relégué au second plan. Dans ce contexte, le PMA-AE est facilement vécu comme une exigence administrative supplémentaire, déconnectée du quotidien de l’entreprise.
Un troisième facteur tient à la confusion entre les différents plans. POI, PPI, PPRT, PCS, PCA : l’accumulation des sigles et des dispositifs entretient une forme de flou. Le PMA-AE est alors perçu soit comme un doublon inutile, soit comme un plan qui relève de la responsabilité d’un autre acteur. Cette dilution des responsabilités conduit certaines entreprises à considérer, à tort, que la protection des personnes relève exclusivement de l’exploitant Seveso ou des pouvoirs publics.
À cela s’ajoute une difficulté plus subtile, mais déterminante : le décalage entre le document et la réalité opérationnelle. Tant que le PMA-AE reste un document non testé, non exercé, non incarné par des personnes identifiées, il demeure abstrait. Or, un plan qui ne se confronte jamais à la réalité du terrain peine à trouver sa légitimité. Faute d’exercices, de mises en situation ou de retours d’expérience, le PMA-AE est perçu comme un texte de plus, et non comme un outil d’aide à la décision en situation dégradée.
Enfin, le PMA-AE souffre d’un paradoxe classique en gestion de crise : il est conçu pour un événement rare, mais exige une préparation exigeante et continue. Cette tension entre rareté de l’événement et effort de préparation nourrit une forme de relâchement progressif, d’autant plus marqué lorsque les équipes changent, que les priorités évoluent, ou que la pression réglementaire semble moins immédiate.
Au final, le PMA-AE est moins victime d’un défaut de conception que d’un défaut d’appropriation. Il peine à trouver sa place non pas parce qu’il est inutile, mais parce qu’il interroge directement la capacité des entreprises à se projeter dans une crise qu’elles ne maîtrisent pas, mais qu’elles ne peuvent pas ignorer. C’est précisément ce qui en fait un dispositif aussi sensible… et aussi révélateur.
Ce que disent les guides officiels… et ce qu’ils ne disent pas
Les documents de référence consacrés au PMA-AE constituent une base de travail solide. Ils apportent un cadre méthodologique clair, structurent la réflexion des entreprises concernées et donnent des repères opérationnels indispensables pour élaborer un plan cohérent. À ce titre, leur apport est réel et ne doit pas être minimisé.
Les guides insistent notamment sur plusieurs points essentiels : l’identification des phénomènes dangereux susceptibles d’impacter l’entreprise, la définition des modalités de réception et de diffusion de l’alerte, le choix et l’aménagement de locaux de mise à l’abri adaptés aux effets redoutés, la désignation de personnes chargées de la mise en œuvre du plan, ainsi que la nécessité de former les salariés et d’organiser des exercices périodiques. Cette structuration par volets et par fiches opérationnelles contribue à rendre le dispositif accessible à des entreprises peu familiarisées avec la gestion de crise.
Ces documents ont également le mérite de rappeler un principe fondamental : le PMA-AE est un plan de protection des personnes, et non un outil de gestion de l’événement. Ils réaffirment clairement les limites de responsabilité de l’entreprise riveraine, notamment en matière d’évacuation, qui relève exclusivement de l’autorité préfectorale dans le cadre du PPI. Sur ce point, les guides jouent un rôle sécurisant, en évitant les initiatives inadaptées ou dangereuses.
Cependant, cette approche très structurée présente aussi ses limites. En cherchant à rendre le PMA-AE formalisable et homogène, les guides donnent parfois l’illusion qu’un dispositif bien rédigé est nécessairement opérationnel. Or, la conformité documentaire ne garantit en rien la capacité réelle d’une organisation à gérer une mise à l’abri sous contrainte.
Un premier angle mort réside dans l’absence de validation opérationnelle formelle du PMA-AE. Contrairement aux plans d’urgence des exploitants Seveso ou aux dispositifs préfectoraux, le PMA-AE n’est généralement ni audité en profondeur, ni testé de manière systématique à l’échelle territoriale. Les documents eux-mêmes reconnaissent que seuls les exercices permettent d’en apprécier la compatibilité avec le PPI. Dans les faits, cette absence de validation peut conduire à une grande hétérogénéité de qualité entre les plans, sans que cela soit immédiatement visible.
Un second point peu abordé concerne la dimension humaine et comportementale de la mise à l’abri. Les guides décrivent précisément les locaux, les équipements, les procédures et les fiches réflexes, mais restent relativement discrets sur ce qui se joue lorsque des personnes doivent rester confinées pendant plusieurs heures, dans un contexte anxiogène, avec une information partielle ou évolutive. La gestion du stress, les réactions individuelles, la fatigue, les tensions internes ou la perte progressive d’adhésion aux consignes sont rarement traitées comme des enjeux à part entière.
Enfin, les guides abordent peu la question de la tenue dans le temps. La mise à l’abri est souvent pensée comme une réponse courte, alors que certaines situations peuvent durer plusieurs heures, voire se prolonger au-delà de la journée de travail. Cette temporalité longue pose des questions très concrètes : organisation des équipes, gestion des besoins élémentaires, communication interne, maintien de l’autorité managériale, articulation avec le retour à la normale. Autant de sujets qui dépassent largement le cadre d’une fiche opérationnelle.
Ainsi, si les guides PMA-AE constituent une base indispensable, ils ne suffisent pas à garantir l’efficacité réelle du dispositif. Ils décrivent ce qu’un PMA-AE doit contenir, mais disent peu de ce qu’il doit produire en situation réelle. C’est précisément dans cet écart entre le plan prescrit et le plan vécu que se jouent la crédibilité et l’utilité du PMA-AE.
Le PMA-AE à l’épreuve du réel : là où ça coince vraiment
Lorsqu’un PMA-AE est activé en situation réelle, ou simplement mis à l’épreuve lors d’un exercice un peu exigeant, un certain nombre de fragilités apparaissent presque systématiquement. Elles ne tiennent pas à la mauvaise volonté des entreprises, mais au décalage entre ce que le plan prévoit et ce que la situation impose réellement.
La première difficulté concerne la temporalité. La mise à l’abri est souvent pensée comme une mesure courte, transitoire, limitée à quelques dizaines de minutes. Or, dans les faits, une situation de crise industrielle peut durer plusieurs heures, parfois bien au-delà du temps de travail habituel. Tenir dans la durée suppose d’avoir anticipé bien plus que le simple regroupement des personnes : conditions de confort minimal, accès à l’eau, gestion des sanitaires, maintien de l’attention, circulation de l’information. Sans cette anticipation, la mise à l’abri devient rapidement source de tensions, d’impatience, voire de comportements de contournement.
Un deuxième point critique réside dans la gestion des personnes réellement présentes. Les effectifs théoriques ne correspondent que rarement à la réalité du terrain. Intérimaires, sous-traitants, chauffeurs, visiteurs, prestataires extérieurs : en situation de crise, le recensement devient un exercice délicat, surtout lorsque les flux sont importants ou que plusieurs entreprises cohabitent sur un même site. La moindre incertitude sur la présence d’une personne fragilise immédiatement la crédibilité du dispositif et génère un stress supplémentaire pour les équipes chargées de la mise en œuvre.
Les bâtiments eux-mêmes constituent un autre point de friction. De nombreuses entreprises occupent des locaux qui n’ont pas été conçus pour le confinement : façades largement vitrées, systèmes de ventilation peu maîtrisés, absence de locaux adaptés à l’effectif réel. Sur le papier, le local de mise à l’abri est identifié ; dans la réalité, il peut s’avérer inadapté face à certains phénomènes dangereux ou simplement impraticable au moment de la crise. Cette inadéquation oblige alors à improviser, ce qui va précisément à l’encontre de l’objectif du PMA-AE.
La communication interne est également mise à rude épreuve. Diffuser une consigne claire, comprise et acceptée par tous, dans un contexte anxiogène, avec des informations parfois contradictoires ou incomplètes, constitue un exercice complexe. Les salariés cherchent des réponses immédiates, comparent les consignes reçues avec ce qu’ils perçoivent à l’extérieur, interrogent la légitimité des décisions prises. Sans messages préparés, sans relais clairement identifiés, la parole managériale peut rapidement perdre de sa force.
À cela s’ajoute la dimension humaine et comportementale, souvent sous-estimée. Rester confiné, ne pas agir, attendre des consignes, accepter l’inconfort et l’incertitude va à l’encontre de nombreux réflexes naturels. Certains cherchent à sortir pour « voir ce qui se passe », d’autres souhaitent quitter le site pour rejoindre leurs proches, d’autres encore remettent en cause la nécessité de la mise à l’abri. Ces comportements ne relèvent pas de l’indiscipline, mais de mécanismes humains prévisibles, qui doivent être anticipés et encadrés.
Enfin, le PMA-AE met en lumière une difficulté plus structurelle : la fragilité de l’autorité décisionnelle en situation dégradée. Le chef d’établissement ou la personne déléguée se retrouve à devoir prendre des décisions rapides, parfois impopulaires, sur la base d’informations partielles. Sans entraînement, sans soutien organisationnel, cette responsabilité peut devenir lourde à porter et conduire à des hésitations ou à des décisions tardives, préjudiciables à la protection des personnes.
Ces difficultés ne signifient pas que le PMA-AE est un dispositif inadapté. Elles montrent au contraire qu’il constitue un véritable test de réalité pour les organisations. Là où le plan est pensé comme un simple document, les failles apparaissent immédiatement. Là où il est travaillé comme un dispositif vivant, intégré et exercé, il devient un outil précieux pour traverser la crise sans improvisation.
Ce qui fait un PMA-AE réellement efficace
Un PMA-AE efficace ne se reconnaît pas à l’épaisseur du document ni au nombre de fiches qu’il contient. Il se mesure à sa capacité à être déclenché rapidement, compris immédiatement et tenu dans la durée, y compris lorsque la situation devient inconfortable. À ce titre, plusieurs facteurs font clairement la différence entre un plan formel et un dispositif réellement opérationnel.
Le premier facteur est la clarté de la gouvernance interne. Le PMA-AE repose sur une décision simple mais engageante : mettre à l’abri sans attendre. Cette décision doit pouvoir être prise sans ambiguïté, par une personne clairement identifiée, légitime et reconnue. Lorsque les responsabilités sont floues, partagées implicitement ou dépendantes d’une seule personne absente, le temps de réaction s’allonge et l’efficacité du dispositif s’en trouve immédiatement dégradée.
Le deuxième facteur clé est la simplicité des modalités de mise en œuvre. En situation de crise, la capacité cognitive des équipes est réduite. Les dispositifs complexes, les procédures longues ou les chaînes de validation multiples deviennent inopérantes. Un PMA-AE efficace privilégie des consignes simples, des messages courts, des cheminements évidents et des rôles clairement définis. La robustesse prime sur la sophistication.
La préparation des personnes constitue un troisième levier déterminant. Former ne signifie pas seulement expliquer le plan, mais permettre aux équipes de comprendre ce qui est attendu d’elles, y compris dans l’inconfort et l’incertitude. Les exercices jouent ici un rôle central, à condition qu’ils dépassent le simple test de conformité. Un exercice utile est un exercice qui questionne les réflexes, met à l’épreuve la communication interne et confronte les équipes à des situations réalistes, parfois dérangeantes, mais toujours formatrices.
Un autre facteur souvent sous-estimé concerne la capacité à tenir dans le temps. Mettre à l’abri est une décision immédiate ; y rester en sécurité est un défi organisationnel. Anticiper la durée implique de penser l’organisation autrement : gestion des besoins élémentaires, maintien d’une information régulière, prévention des tensions internes, soutien de l’autorité managériale. Un PMA-AE efficace ne se limite pas à l’instant du déclenchement, il intègre la question du « pendant ».
La qualité des relations avec l’environnement joue également un rôle majeur. Les entreprises qui fonctionnent en silo, sans lien réel avec les exploitants à l’origine du risque, les structures de coordination ou les collectivités, se retrouvent isolées le jour de la crise. À l’inverse, lorsque les échanges existent en amont, lorsque les canaux de communication sont identifiés et testés, la mise à l’abri s’inscrit dans une dynamique collective plus lisible et plus rassurante pour les équipes.
Enfin, un PMA-AE réellement efficace est un dispositif vivant. Il évolue avec l’entreprise, ses effectifs, ses locaux, ses usages. Il intègre les retours d’expérience, même lorsqu’aucun événement majeur ne s’est produit. Il est régulièrement questionné, ajusté, simplifié si nécessaire. Cette dynamique d’amélioration continue est souvent plus déterminante que la conformité initiale au guide de référence.
En définitive, le PMA-AE fonctionne lorsqu’il est pensé non comme une obligation à satisfaire, mais comme un outil de protection concrète des personnes, adapté à la réalité de l’entreprise et à la complexité du territoire dans lequel elle s’inscrit.
Conclusion — Le PMA-AE, un plan discret mais révélateur
Le Plan de Mise à l’Abri des Activités Économiques occupe une place singulière dans l’architecture de la gestion des risques technologiques. Discret, rarement mis en avant, il ne bénéficie ni de la visibilité des plans d’urgence des exploitants, ni de la reconnaissance institutionnelle des dispositifs préfectoraux. Et pourtant, il concerne directement des milliers de salariés qui travaillent chaque jour à proximité de sites industriels à risques.
Le PMA-AE rappelle une réalité parfois inconfortable : en situation de crise majeure, la protection des personnes ne repose pas uniquement sur les plans les plus visibles, mais aussi sur la capacité d’organisations ordinaires à décider vite, à agir de manière cohérente et à tenir dans la durée. Il met en lumière la responsabilité des entreprises riveraines, non pas dans la gestion de l’accident, mais dans la protection immédiate de celles et ceux qu’elles accueillent.
Lorsqu’il est réduit à un document de conformité, le PMA-AE rassure sans protéger réellement. Lorsqu’il est pensé comme un dispositif vivant, approprié, exercé et inscrit dans une dynamique collective, il devient un véritable levier de résilience territoriale. À travers lui se jouent des questions essentielles : la clarté des responsabilités, la qualité de la communication, la place du facteur humain et la capacité à coopérer au-delà des frontières organisationnelles.
En ce sens, le PMA-AE n’est pas seulement un plan de plus. Il est un révélateur. Révélateur du niveau de préparation réel des entreprises face à l’exceptionnel. Révélateur de la maturité d’un territoire en matière de culture du risque. Révélateur, enfin, de la cohérence entre les intentions affichées et la capacité à protéger concrètement les personnes lorsque le cadre habituel disparaît.
C’est sans doute là que réside son véritable intérêt : obliger les organisations à regarder en face ce qu’elles sont capables de faire, le jour où l’imprévu devient la norme.
🔎 Aller plus loin — Pour approfondir le PMA-AE
Si ce sujet vous interpelle, plusieurs ressources permettent d’approfondir la réflexion autour des plans liés à la gestion des risques majeurs et à la protection des personnes.
Parmi elles, un guide méthodologique sur le PMA-AE, élaboré dans le cadre des PPRT, fournit une trame structurée pour concevoir un plan de mise à l’abri des activités économiques : identification des risques, organisation interne, fiches opérationnelles, outils d’aide à la préparation.
Guide méthodologique PMA-AE (mise à jour 2021)
Ce document constitue une base utile, tout en restant à adapter à la réalité de chaque entreprise et de chaque territoire.
Pour aller encore plus loin dans votre compréhension opérationnelle des plans qui structurent la gestion de crise industrielle, ces articles du Guide HSE peuvent également vous être utiles :
Plan de gestion de crise — Une approche complète des fondations et des éléments essentiels d’un plan de crise : contexte, principes, organisation, retours d’expérience.
https://guidehse.fr/plan-gestion-crise/
Plan Particulier d’Intervention (PPI) — Focus sur le plan préfectoral associé aux sites à risques, comment il se construit, qui le pilote et ce qu’il implique pour les entreprises et les populations.
https://guidehse.fr/plan-particulier-intervention-ppi/
Plan d’Opération Interne (POI) — Analyse du plan de secours propre aux exploitants industriels, ses objectifs, son articulation avec les dispositifs externes, et les bonnes pratiques pour le rendre réellement opérationnel.
https://guidehse.fr/plan-operation-interne-poi/
Ces ressources forment, ensemble, un parcours de lecture cohérent autour des dispositifs de prévention et de protection en contexte industriel à risque, du niveau interne des exploitants jusqu’aux entreprises riveraines et aux dispositifs territoriaux.
Elles permettent de renforcer votre compréhension et votre capacité d’action, au-delà d’une simple lecture réglementaire, en mettant en perspective les interconnexions entre les plans et les enjeux humains qu’ils recouvrent.
