La sécurité industrielle ne pourra plus ignorer la perception humaine
Comprendre l’humain pour comprendre le risque
Introduction
Dans l’industrie, on a longtemps pensé que la sécurité dépendait avant tout des règles.
On a écrit des procédures, formé, affiché, répété. Pourtant, sur le terrain, un constat revient sans cesse :
ce ne sont pas les règles qui font agir, mais la manière dont la situation est perçue dans l’instant.
Dans chaque accident que j’ai étudié, l’humain n’a pas “oublié” la règle. Il a simplement agi selon ce qu’il voyait, comprenait ou ressentait au moment précis où il a dû décider.
La perception est un prisme. Elle dépend de ce que l’on remarque spontanément, de ce qui échappe à l’attention, de la fatigue du jour, de l’ambiance du collectif, de la pression du moment, des habitudes construites au fil du temps.
Deux personnes peuvent se tenir devant le même danger et ne pas vivre la même scène.
- L’une y voit une menace, l’autre un détail.
- L’une ralentit, l’autre continue.
- L’une ressent l’alerte, l’autre la banalité.
Ce ne sont ni des fautes, ni des négligences. Ce sont des réactions humaines normales.
Le cerveau filtre, simplifie et interprète.
Toujours.
Et il le fait avec ses propres repères, sa propre histoire, et les contraintes du contexte.
La prévention continue pourtant, souvent, à raisonner comme si la personne devait agir “comme il faut”, simplement parce qu’elle connaît la règle.
Mais connaître ne suffit pas. Vouloir ne suffit pas. La perception n’obéit ni à la formation ni à l’intention.
On ne décide jamais dans l’absolu. On décide dans un contexte, avec notre état interne, nos filtres, nos priorités du moment, et la manière très personnelle dont nous lisons la situation.
C’est là que se joue la sécurité, dans cet espace intime où l’humain interprète ce qu’il a sous les yeux.
Cet article propose une autre lecture du risque. Une lecture humaine, cognitive, systémique, qui ne cherche plus à changer les personnes, mais à comprendre comment elles fonctionnent réellement pour ajuster les environnements dans lesquels elles agissent.
La sécurité industrielle ne progressera vraiment qu’en intégrant cette évidence :
le risque commence dans la perception pas dans la procédure.
Partie 1. Le fonctionnement humain : comprendre la mécanique de perception
On parle souvent des comportements à risque comme s’il s’agissait de décisions volontaires. Comme si l’opérateur choisissait d’accélérer, de contourner, d’improviser ou de minimiser ce qu’il voit. Mais ce que l’on appelle “comportement” n’est que la partie visible d’un phénomène beaucoup plus profond :
la manière dont le cerveau perçoit et interprète la situation.
- Avant d’agir, l’humain voit.
- Avant de voir, il filtre.
- Et avant de filtrer, il ressent.
C’est cette mécanique, silencieuse, rapide, automatique, qui détermine la suite.
La règle vient ensuite. Toujours ensuite.
1.1. La personnalité comme filtre perceptif
Nous ne percevons pas tous, le monde de la même manière. Certaines personnes repèrent immédiatement ce qui menace l’efficacité ; d’autres sont sensibles aux tensions du groupe ; d’autres encore remarquent les détails techniques, les incohérences, les signaux faibles ; et d’autres privilégient spontanément ce qu’elles connaissent et maîtrisent.
Ce ne sont pas des “traits” au sens psychologique strict. Ce sont des dominantes d’attention, des préférences cognitives, des façons naturelles d’aborder une situation.
Loin des grilles de typologie, l’idée est simple : ce que chacun remarque en premier n’est pas neutre.
Et cela change tout en sécurité.
- Ce qui attire mon attention, j’y réagis.
- Ce qui m’échappe, je n’y réagis pas.
- Ce que je considère normal, je le laisse passer.
- Ce que je considère anormal, je m’arrête dessus.
La personnalité n’explique pas tout. Mais elle influence ce qu’on voit… et ce qu’on ne voit pas. Et c’est souvent dans le “non vu” que naît le risque.
1.2. La variabilité intra-individuelle : un humain qui change d’un instant à l’autre
Si nous percevions toujours les choses de la même façon, la prévention serait beaucoup plus simple. Mais même un opérateur très expérimenté, très consciencieux, très fiable… ne perçoit pas la situation de la même manière tous les jours.
Sa perception change selon :
- la fatigue accumulée,
- la pression du moment,
- le niveau d’enjeu,
- les irritants du poste,
- la charge mentale,
- la routine installée,
- la présence ou non de l’encadrement,
- le climat dans l’équipe.
Le même individu peut donc être vigilant à 14h et moins attentif à 16h. Il peut voir un risque aujourd’hui et le banaliser demain. Il peut être prudent sur une tâche et confiant sur une autre.
Ce n’est ni de la négligence, ni de l’incohérence. C’est la physiologie normale du cerveau humain, soumis à des fluctuations permanentes.
La prévention doit cesser d’exiger de l’humain ce qu’il ne peut pas offrir : une vigilance constante, un discernement stable, une attention infaillible.
La vigilance n’est pas un état : c’est un cycle.
1.3. Le poids du contexte : la perception dépend moins de la personne que de la situation
Les facteurs humains nous enseignent une règle fondamentale : le contexte influence nos comportements bien plus que notre personnalité.
Une personne rigoureuse dans un environnement clair et bien régulé peut devenir moins vigilante dans un environnement ambigu ou sous pression. Une personne posée peut accélérer si l’équipe est en retard. Une personne très analytique peut simplifier si la routine prend le dessus.
Trois éléments sont déterminants :
- a) L’ambiguïté et l’incertitude
Quand les informations sont floues ou contradictoires,
le cerveau comble les vides avec :
- ses habitudes,
- ce que fait le groupe,
- son expérience,
- ou ce qui lui semble “suffisamment correct”.
C’est là que les biais apparaissent.
- b) La pression opérationnelle
La réalité du terrain impose souvent des arbitrages :
- finir dans les délais,
- débloquer une situation,
- ne pas interrompre la production,
- ne pas ralentir l’équipe.
Dans ces moments, la perception du risque se déforme sans qu’aucune intention dangereuse n’existe.
L’humain ne retient plus la règle : il retient la priorité du moment.
- c) Le collectif et ses normes
L’humain est un animal social. Il perçoit le risque aussi à travers :
- ce que les autres tolèrent,
- ce qui est normal dans l’équipe,
- ce qui a toujours été fait comme ça,
- ce qui se transmet sans jamais être dit.
La perception n’est jamais individuelle : elle est collectivement façonnée.
Synthèse de la partie 1 :
La perception n’est pas un capteur fiable de la réalité. Elle est influencée par :
- nos filtres naturels,
- notre état interne,
- la pression du moment,
- la dynamique du groupe,
- l’ambiguïté du contexte.
C’est cette perception, et non la règle, qui conditionne la manière dont nous réagissons face au risque.
Comprendre cette mécanique, c’est accepter une vérité essentielle. On ne peut pas demander à l’humain ce qu’il n’est pas conçu pour offrir. On peut en revanche concevoir un environnement qui l’aide à réussir.
Partie 2. Les biais cognitifs : comment le cerveau déforme naturellement la réalité
À chaque accident industriel que l’on analyse, une phrase revient toujours :
« Il aurait dû voir… »
« Elle aurait dû se rendre compte… »
« Ils auraient dû comprendre… »
Mais ce que l’on oublie trop souvent, c’est que le cerveau n’est pas un appareil photographique. Il ne capture pas la réalité brute. Il la reconstruit.
Et cette reconstruction passe par des raccourcis mentaux, les biais cognitifs, qui sont normaux, universels, inévitables. Ils ne viennent pas perturber la décision, ils en font partie.
Les biais ne sont pas des erreurs. Ils sont des réponses adaptatives, pensées pour nous permettre d’aller vite, de réduire l’incertitude et de garder une cohérence interne.
Dans la plupart des situations, ils nous aident. Mais dans un environnement industriel, ils peuvent durablement déformer la perception du risque.
2.1. Les biais : des mécanismes normaux et profondément humains
Le terme “biais” évoque parfois quelque chose de négatif.
Pourtant, c’est ce qui nous permet :
- de décider rapidement,
- de ne pas tout analyser,
- de donner du sens à ce que l’on voit,
- d’agir en temps limité,
- de maintenir une compréhension cohérente du monde.
Sans biais, nous serions paralysés, impossibles à mobiliser dans un contexte réel.
Mais dans certaines situations, fatigue, routine, pression, ambiguïté, le cerveau applique ces raccourcis au mauvais moment. Il interprète la situation selon ses habitudes, pas selon la réalité du danger.
C’est ainsi qu’un comportement tout à fait rationnel pour la personne peut devenir risqué dans la situation.
Les biais ne sont pas un défaut de l’humain. Ils sont le prix de notre efficacité.
2.2. Personnalité × contexte × biais : la triade qui déforme la perception
On entend parfois : « Il a ce biais parce qu’il est comme ça. »
C’est faux..
Un biais n’est pas lié à une personnalité. Il apparaît à l’intersection de trois forces :
- La personne
- Ce que j’ai tendance à remarquer.
- Ce que j’ignore spontanément.
- Ce qui me rassure.
- Ce qui m’inquiète.
- Ce que j’ai appris.
- Le contexte
Pression temporelle, routine, ambiguïté, surcharge, attentes du groupe.
- La situation
Urgence, complexité, familiarité, incertitude.
Ce n’est jamais l’un de ces éléments seul. C’est leur combinaison.
Et cette combinaison produit une lecture de la situation qui fait sens pour la personne —
même si, objectivement, elle passe à côté du risque.
Exemples typiques :
- Un profil très orienté action + pression temporelle = minimisation automatique.
- Un profil très analytique + surcharge cognitive = paralysie par analyse.
- Un profil très social + norme collective permissive = conformité.
- Un profil très routinier + environnement familier = normalisation.
Encore une fois, ce sont des mécanismes naturels, pas des faiblesses individuelles.
2.3. Les biais les plus critiques en sécurité industrielle
Il existe plus de 200 biais cognitifs.
Mais en prévention, seulement quelques-uns jouent un rôle majeur.
Ce sont ces biais-là que l’on retrouve dans presque tous les événements non souhaités.
Les voici, expliqués de manière humaine et concrète.
a) La normalisation de la déviance
C’est sans doute le biais le plus dangereux.
Quand un léger écart n’entraîne pas d’accident,
le cerveau en tire deux conclusions :
« Ce n’était pas si risqué »
et
« On peut continuer. »
L’écart devient la nouvelle norme.
C’est le mécanisme derrière la plupart des “on a toujours fait comme ça”.
b) L’excès de confiance
Il ne touche pas que les personnes sûres d’elles.
Il touche surtout les personnes expérimentées.
Le cerveau confond habitude et maîtrise.
Plus une tâche est répétée, plus on croit qu’elle est sans surprise.
C’est précisément ce qui crée la surprise.
c) Le biais de routine
La répétition diminue la perception du risque.
Ce qui est fréquent paraît moins dangereux, même si ce n’est pas vrai.
La routine anesthésie la vigilance.
d) L’effet tunnel
Sous stress, charge mentale ou pression :
le champ attentionnel se réduit.
On voit ce qu’on cherche, et on ne voit plus rien autour.
C’est ce biais qui explique la plupart des erreurs d’inattention.
e) Le biais d’optimisme
“Ça va passer.”
“Ça tiendra encore.”
“Je n’ai jamais eu de problème.”
Le cerveau a tendance à sous-estimer la probabilité d’un événement négatif lorsqu’il ne l’a jamais vécu.
f) Le biais de conformité sociale
Si le groupe tolère un écart,
l’individu le tolère aussi.
Pas par faiblesse,
par logique sociale :
ne pas se mettre en décalage avec l’équipe.
g) L’ancrage
La première impression structure toute l’interprétation.
Si l’on pense que “c’est simple”,
on interprète tout le reste comme si c’était simple.
h) La surcharge cognitive
Trop d’informations = cerveau saturé = décisions simplifiées.
Et simplification = risque d’erreur.
Synthèse de la partie 2 :
Les biais ne sont pas des fautes. Ils ne sont pas des défaillances. Ils ne sont pas des comportements à corriger.
Ce sont des mécanismes cognitifs normaux, activés par la situation, amplifiés par l’habitude, modulés par la personnalité.
Lorsque l’on comprend cela, la sécurité change d’échelle. Oon arrête de blâmer ce que le cerveau ne pouvait pas voir, et on commence à concevoir des environnements où les biais deviennent moins dangereux.
La sécurité progresse quand on cesse d’exiger de l’humain ce qu’il ne peut pas fournir, et qu’on adapte le système pour qu’il tienne compte de la manière dont le cerveau fonctionne réellement.
Partie 3. Réagir face au risque : la prise de décision réelle en situation
Quand un incident survient, on dit souvent :
« Il aurait dû s’arrêter. »
« Ils auraient dû vérifier. »
« Elle aurait dû se rendre compte. »
Mais ce raisonnement est fait après coup, avec le confort de la distance, le temps pour analyser et l’accès à toutes les informations.
Sur le terrain, l’humain n’a aucun de ces privilèges.
Il doit décider dans l’instant, avec :
- une perception partielle,
- des informations parfois ambiguës,
- une pression réelle,
- des habitudes,
- un collectif,
- un objectif,
- un état interne qui fluctue.
La prise de décision n’est jamais un calcul rationnel.
C’est une construction perceptive, rapide, cohérente pour la personne dans le moment où elle agit.
Comprendre la réaction humaine, c’est accepter cette évidence. On ne décide pas en fonction de la règle, on décide en fonction de ce que le cerveau croit être vrai.
3.1. Le tri perceptif : ce que le cerveau retient… et ce qu’il élimine
Avant même de “décider”, le cerveau fait un tri. Il retient certains éléments et en ignore d’autres. Non pas par négligence, mais par nécessité : il n’a pas la capacité de tout traiter.
Ainsi :
- un signal faible peut disparaître,
- un écart peut sembler normal,
- un bruit inhabituel peut passer inaperçu,
- un EPI oublié peut ne pas déclencher d’alerte interne.
Ce tri n’est jamais volontaire.
Il dépend :
- des filtres naturels (personnalité),
- de l’état du moment (fatigue, pression),
- du contexte (groupe, priorités),
- et des biais activés en arrière-plan.
Toute décision repose d’abord sur une perception de la réalité. Une perception qui, elle-même, est déjà filtrée par nos mécanismes cognitifs.
3.2. Le sensemaking : comment le cerveau fabrique du sens
L’un des concepts les plus importants des facteurs humains est celui de sensemaking.
C’est la capacité du cerveau à donner du sens à une situation en temps réel, à partir d’informations souvent incomplètes.
Le cerveau crée une histoire interne, une petite narration cohérente qui permet d’agir rapidement.
Exemples :
- « C’est juste un bruit normal. »
- « Ça a toujours tenu. »
- « Il ne reste qu’un petit geste à faire. »
- « On est presque à la fin, je termine. »
- « Rien ne s’est jamais passé ici. »
Cette interprétation instantanée structure l’action.
La personne n’agit pas selon ce que nous, en tant qu’observateurs, pensons qu’elle aurait dû voir. Elle agit selon ce que son cerveau a compris de la situation.
D’où cette notion essentielle que chaque comportement est logique pour celui qui le produit.
- Même s’il est dangereux.
- Même s’il est contraire à la règle.
- Même s’il semble incompréhensible après coup.
3.3. Les réactions typiques selon les sensibilités naturelles
Lorsque la perception est filtrée et que le sens est fabriqué, l’humain adopte des réactions qui ne sont pas aléatoires. Elles suivent des modèles, des tendances de réaction.
Les plus courantes en milieu industriel sont :
- a) Foncer
Quand la pression est forte et la tâche familière.
Le cerveau privilégie l’action rapide à la prudence.
- b) Attendre
Quand la situation paraît ambiguë.
Le cerveau temporise, cherche un repère, attend un signal clair.
- c) Minimiser
Quand l’écart ne déclenche pas d’émotion interne.
Le cerveau considère l’alerte comme disproportionnée.
- d) Suivre le groupe
Quand la norme collective prime sur l’analyse individuelle.
Le cerveau s’aligne pour maintenir la cohésion.
- e) Sur-analyser
Quand l’incertitude est grande et que l’individu est prudent.
Le cerveau hésite, recalcule, retarde l’action.
- f) Normaliser
Quand la situation ressemble à quelque chose de déjà vécu. Le cerveau classe le risque comme “habituel”.
Aucune de ces réactions n’est un défaut. Elles sont toutes des stratégies humaines normales, activées automatiquement dans des contextes différents.
3.4. Exemple transversal : le port des EPI
Prenons un exemple simple, souvent caricaturé, le port des lunettes de sécurité.
Pourquoi une personne les enlève-t-elle ou les remet-elle en retard ?
Ce n’est presque jamais :
- un refus de la règle,
- un manque de volonté,
- ou une négligence consciente.
C’est une combinaison :
- La routine → “Je connais le poste, je maîtrise.”
- L’effet tunnel → “Je dois finir ça, juste deux minutes.”
- La minimisation → “C’est rien du tout.”
- La pression → “Ils attendent ma pièce.”
- La norme du groupe → “Personne ne les garde toujours.”
À ce moment-là, la personne n’est pas dans un choix rationnel. Elle est dans une perception qui lui semble logique. Et c’est cette logique, pas la règle, qui guide l’action.
Synthèse de la partie 3 :
La réaction humaine face au risque n’est jamais arbitraire.
Elle est la conséquence :
- d’une perception filtrée,
- d’un sens fabriqué en temps réel,
- d’une priorité interne,
- d’un contexte social,
- d’une pression opérationnelle,
- d’un état cognitif momentané.
On ne peut pas demander à quelqu’un d’agir “comme il faut” si son cerveau ne perçoit pas ce que nous voyons nous, après coup.
La sécurité ne progresse que lorsqu’on comprend ceci :
un comportement n’est jamais une faute, c’est une logique interne. Et cette logique peut être comprise, anticipée et accompagnée.
Partie 4. Quand les adaptations deviennent des dérives : une dynamique organisationnelle
Lorsqu’on analyse un accident, on se focalise souvent sur la dernière action, le geste mal fait, la vigilance absente, la vérification oubliée.
Mais ces gestes ne surgissent jamais de nulle part.
Ils sont l’aboutissement d’un phénomène silencieux, progressif, presque toujours invisible : la dérive organisationnelle.
Aucun site industriel ne dérive du jour au lendemain. La dérive s’installe de la même manière que l’eau creuse la pierre, par petites touches, par micro-adaptations successives, chacune rationnelle dans l’instant, mais dangereuse lorsqu’on les additionne.
Pour comprendre la dérive, il faut comprendre ceci : l’humain s’adapte pour bien faire son travail et c’est cette volonté d’être efficace, utile, rapide, fluide, qui crée parfois les conditions de l’accident.
La dérive n’est pas une faute. C’est un phénomène naturel, prévisible, systémique.
4.1. Travail prescrit vs travail réel : l’écart normal et permanent
Dans tous les métiers industriels, il existe deux réalités :
- le travail prescrit, celui qui est décrit dans les procédures,
- et le travail réel, celui qui se pratique pour de vrai.
Le travail prescrit est propre, logique, linéaire. Le travail réel est vivant, complexe, parfois chaotique.
Il faut improviser, ajuster, contourner, ralentir, accélérer. Il faut faire avec les aléas, les urgences, les outils qu’on a réellement, les contraintes du jour.
Cet écart n’est pas un problème. Il est normal, inévitable, structurel.
Le danger apparaît quand cet écart n’est plus piloté, plus vu, plus discuté, lorsqu’il devient un terrain d’adaptations invisibles.
4.2. Les micro-adaptations : ces petits gestes qui semblent anodins
Chaque collaborateur ajuste son geste pour que le travail passe.
Ce sont des “raccourcis” du quotidien :
- gagner trente secondes,
- éviter une manipulation lourde,
- compenser une consigne ambiguë,
- contourner un irritant du poste,
- fluidifier le flux,
- faire comme “on fait d’habitude”.
Ces micro-adaptations sont logiques dans l’instant. Elles sont même souvent nécessaires pour que la production continue
Mais elles ont un effet secondaire. Elles déplacent imperceptiblement la frontière du normal.
Chaque petite déviation ouvre la porte à la suivante. Chaque simplification encourage une simplification supplémentaire.
C’est ainsi que l’on glisse lentement d’un mode de fonctionnement sûr vers un mode de fonctionnement fragile.
4.3. La normalisation progressive de la déviance
Diane Vaughan, dans ses travaux sur le crash de la navette Challenger, a décrit ce mécanisme :
l’anomalie devient la norme dès lors qu’elle n’entraîne pas de conséquence immédiate.
C’est exactement ce que l’on observe dans l’industrie :
- la première fois, l’écart inquiète ;
- la deuxième fois, il questionne ;
- la troisième fois, il semble acceptable ;
- la dixième fois, il devient invisible.
Cette normalisation se produit dans toutes les organisations, sans exception.
Pas parce que les gens “se relâchent”, mais parce que le cerveau tire une conclusion rapide : « Si rien n’est arrivé, c’est que ce n’était pas si risqué. »
La déviance n’est pas un choix. C’est un glissement.
4.4. Le rôle des contraintes organisationnelles : la dérive n’est jamais qu’individuelle
L’erreur humaine est souvent le symptôme d’un système sous contrainte.
La dérive naît rarement d’une personne imprudente. Elle naît d’un système où, jour après jour :
- la pression de production monte,
- les ressources manquent,
- les urgences s’enchaînent,
- les procédures ne sont plus adaptées,
- les irritants s’accumulent,
- les priorités deviennent ambiguës,
- le management local doit arbitrer entre sécurité et opérationnel,
- l’équipe développe ses propres règles non écrites.
Dans ces environnements, les micro-adaptations deviennent rationnelles. Ce serait presque irrationnel de ne pas s’adapter.
La dérive est alors le résultat d’un système qui, sans le vouloir, pousse les individus à ajuster en permanence.
Il n’y a pas “un coupable”. Il y a une trajectoire collective.
4.5. De l’adaptation individuelle à la norme collective
Ce qui commence comme un ajustement individuel finit presque toujours par devenir une norme de groupe.
On observe trois étapes :
- L’adaptation individuelle
Quelqu’un simplifie, contourne ou ajuste. Cela marche. La production continue. On gagne du temps.
- La contamination sociale
Un collègue imite. Puis deux. Puis toute l’équipe. La pratique se propage car elle est efficace.
- L’ancrage collectif
Ce qui était une exception devient la règle “réelle”. La norme locale remplace la norme officielle. Le travail réel supplante le travail prescrit.
À ce stade, l’écart n’est plus vu comme un écart. Il est devenu la façon normale de travailler.
Et c’est souvent seulement lorsqu’un incident survient que l’on réalise que la dérive a eu lieu.
Synthèse de la partie 4 :
La dérive n’est jamais un événement. C’est une trajectoire, produite par :
- les limites de la perception humaine,
- les biais cognitifs,
- les contraintes opérationnelles,
- les micro-adaptations nécessaires,
- les normes du groupe,
- l’absence de pilotage du travail réel.
Les comportements individuels ne sont que la partie visible. Sous la surface, une dynamique systémique est à l’œuvre.
Comprendre cette dynamique, c’est sortir de la tentation de blâmer. C’est accepter que les personnes s’adaptent pour bien faire, et que c’est au système de surveiller ces adaptations, non pour les punir, mais pour les comprendre et les guider.
La sécurité progresse lorsqu’on cesse de demander l’impossible aux individus, et qu’on commence à stabiliser le système dans lequel ils évoluent.
5. Le rôle du HSE moderne : concevoir un environnement qui soutient la bonne décision
Lorsque l’on comprend comment l’humain perçoit, interprète et s’adapte, une évidence s’impose :
- On ne peut pas fonder la sécurité sur la vigilance.
- On ne peut pas demander au cerveau d’être attentif en permanence.
- On ne peut pas exiger que l’humain résiste à ses biais.
- On ne peut pas espérer qu’il interprète correctement une situation ambiguë.
- Et on ne peut pas supposer qu’il appliquera la règle si son contexte dit le contraire.
Le rôle du HSE n’est donc pas uniquement de “rappeler”, ni de “corriger”, ni de “faire respecter”. Ce rôle appartient au passé.
Le rôle du HSE est de concevoir un environnement dans lequel la bonne décision devient naturelle, fluide, presque inévitable. Un environnement où le système aide l’humain, au lieu de compter sur l’humain pour compenser les failles du système.
5.1. Passer d’une logique de contrôle à une logique d’ajustement
Pendant des années, la prévention a fonctionné avec un modèle implicite : « Si l’on renforce les règles, on renforce la sécurité. »
Mais plus on avance, plus on comprend que :
- ce ne sont pas les règles qui empêchent l’accident,
- ce n’est pas la formation répétée qui change un comportement,
- ce n’est pas le contrôle qui crée la vigilance.
Ce qui change vraiment les comportements, c’est l’environnement dans lequel ils émergent.
Le rôle du HSE n’est pas d’imposer, mais d’observer le réel, comprendre les adaptations, et ajuster le système.
Le HSE ne doit plus être le gardien de la règle, mais l’architecte du contexte.
5.2. Le HSE comme architecte du contexte
Un architecte ne contrôle pas ce que les gens font ; il conçoit un espace dans lequel ils se déplacent naturellement dans la bonne direction.
Le HSE doit faire la même chose.
Il travaille sur l’environnement :
- les signaux,
- les irritants,
- les contradictions,
- les flux,
- la clarté de l’information,
- la fluidité des interactions,
- la visibilité du risque,
- l’ajustement des procédures à la réalité,
- la réduction des facteurs de stress,
- la cohérence des priorités.
Son objectif n’est pas que les opérateurs respectent la règle, mais qu’ils perçoivent les situations d’une manière qui mène naturellement aux bons gestes.
Il ne s’agit plus de “motiver” ou de “sensibiliser”, il s’agit de concevoir.
5.3. Le rôle du management de proximité : l’influence invisible
Beaucoup de comportements que l’on met sur le compte de la personnalité sont en réalité le reflet du management local.
Les chefs d’équipe, superviseurs, contremaîtres sont les véritables régulateurs du système. Ils donnent le rythme, l’ambiance, la norme réelle.
Quelques exemples :
- Un manager pressé rend les risques invisibles.
- Un manager posé rend les risques visibles.
- Un manager qui valorise la production crée la minimisation.
- Un manager qui valorise la qualité crée l’attention.
- Un manager présent rend la vigilance collective.
- Quand le manager n’est pas là, le terrain choisit presque toujours la solution la plus rapide.
Le management de proximité façonne la perception. Il est la première barrière ou la première faille.
C’est pour cela que la sécurité ne peut pas reposer uniquement sur la technique ou les procédures.
Elle repose aussi, et surtout, sur les interactions humaines de tous les jours.
5.4. Une prévention qui ajuste le système plutôt que de corriger l’humain
Lorsque l’on comprend comment les personnes perçoivent, interprètent et s’adaptent, le rôle du HSE devient clair : il ne s’agit plus d’ajouter des règles, mais de faire évoluer le système pour qu’il soutienne naturellement les bons gestes.
Ce travail se joue souvent dans des ajustements discrets mais structurants : simplifier ce qui est inutilement complexe, clarifier ce qui est ambigu, rendre visible ce qui était diffus, améliorer un flux qui crée du stress, retirer un irritant qui pousse à contourner, ou stabiliser une pratique qui fonctionne bien sur le terrain.
Ce ne sont pas des “actions coup de poing”.
Ce sont des régulations intelligentes, au plus près du réel, qui transforment le quotidien sans jamais brusquer les équipes.
Le HSE travaille alors non pas contre les comportements, mais avec l’humain, en tenant compte de leurs limites naturelles et de leurs forces.
- Il soutient la vigilance plutôt que de l’exiger.
- Il sécurise la routine plutôt que de la combattre.
- Il harmonise la culture plutôt que de la contraindre.
Cette posture n’est pas une méthode, ni un plan d’action figé. C’est une manière d’être sur le terrain, de regarder le travail, de dialoguer avec les équipes, de sentir les dérives avant qu’elles ne se cristallisent.
Et pour structurer cette posture de façon durable, il faut un fil conducteur. Un cadre simple, mémorisable, partagé. Une manière de réguler le système en continu, en intégrant ce que l’on sait du fonctionnement humain.
C’est exactement ce que propose la méthode RADAR.
Synthèse de la partie 5 :
Le HSE moderne n’est pas un contrôleur. Ce n’est plus un technicien des règles. Ce n’est plus un “gendarme”. C’est un designer sociotechnique.
Un professionnel qui comprend :
- comment les humains perçoivent,
- comment ils se trompent,
- comment ils s’adaptent,
- comment ils raisonnent,
- comment ils interagissent avec leur environnement.
Et qui transforme ces connaissances en actions concrètes.
Non pour exiger la perfection, mais pour construire un système où l’imperfection humaine n’entraîne pas l’accident.
La sécurité devient alors un environnement.
- Pas une injonction.
- Pas une attente.
- Pas un rappel.
Un environnement qui soutient l’humain,ndans ce qu’il a de plus beau et de plus fragile.
6. La méthode RADAR : un cadre pour adapter la sécurité au fonctionnement humain
Lorsque l’on observe les accidents industriels à travers le prisme de la perception, des biais, des micro-adaptations et de la dérive, on comprend vite une chose : la sécurité ne peut plus se contenter de dire aux humains comment ils doivent agir.
Elle doit comprendre comment ils fonctionnent vraiment, et ajuster l’environnement en conséquence.
C’est précisément ce que propose RADAR. Non pas une “méthode de plus”, mais un cadre de lecture et d’action, conçu pour aider les organisations à s’aligner sur le fonctionnement réel du cerveau humain.
RADAR n’est ni un audit, ni un protocole, ni une démarche punitive. C’est une manière de réguler le système, régulièrement, humainement, intelligemment. Un fil conducteur pour une sécurité pragmatique, lucide, non infantilisante.
6.1. R – Reconnaitre
Comprendre comment chacun fonctionne réellement
La première étape n’est pas d’agir, mais de comprendre ce que vivent réellement les personnes.
Reconnaitre, c’est :
- comprendre comment les personnes perçoivent,
- repérer les styles naturels d’attention,
- identifier ce qui attire le regard et ce qui passe sous le radar,
- observer les sensibilités individuelles,
- comprendre les irritants, les tensions, les inconforts,
- capter les signaux humains qui précèdent les écarts.
Reconnaitre, c’est poser le diagnostic cognitif et humain du poste, de l’équipe, du contexte. C’est accepter que chacun lit le monde différemment et que c’est normal.
6.2. A – Anticiper
Identifier les biais probables, repérer les zones de fragilité humaine
Une fois la perception humaine reconnue, on peut anticiper.
Anticiper, c’est chercher :
- les biais les plus probables selon la tâche,
- les risques de routine,
- les zones où l’excès de confiance peut apparaître,
- les moments où la pression écrase la vigilance,
- les situations complexes,
- les facteurs organisationnels qui favorisent l’adaptation.
Le but n’est pas de “psychologiser” les personnes, mais d’identifier les moments où l’humain est structurellement vulnérable, afin d’agir avant que l’écart ne devienne une norme.
Anticiper, c’est rendre visibles les pièges de la cognition. Pas pour les éviter individuellement, mais pour les neutraliser collectivement.
6.3. D – Détecter
Observer les signaux faibles, voir les micro-adaptations, comprendre le travail réel
Détecter, c’est regarder la réalité en face. C’est voir ce qui se passe vraiment, pas ce que l’on espère voir.
Détecter, c’est :
- observer les petites variations de geste,
- repérer les simplifications,
- entendre les phrases du quotidien : “Ça va passer”, “On a toujours fait comme ça”,
- comprendre les arbitrages réels,
- capter les tensions, les contournements, les incohérences,
- identifier les adaptations individuelles qui risquent de devenir collectives.
C’est accepter que le travail réel est plus riche, plus intelligent, mais aussi plus fragile que le travail prescrit.
La détection n’est pas une surveillance, c’est une compréhension fine du fonctionnement quotidien.
6.4. A – Ajuster
Modifier l’environnement, simplifier, clarifier, réduire les irritants, adapter les flux et interactions
Ajuster, c’est le cœur du rôle HSE.
Ajuster, c’est intervenir au bon moment : non pas sur l’humain, mais sur ce qui influence ses décisions.
Ajuster, c’est :
- simplifier des procédures complexes,
- clarifier des consignes ambiguës,
- réduire les irritants qui poussent les gens à contourner,
- adapter les flux, les signaux visuels, les outils,
- soutenir les bonnes routines par des repères clairs,
- rendre la bonne action plus facile que la mauvaise,
- revoir l’organisation pour faire disparaître les contradictions.
Ajuster, c’est accepter que la règle ne suffit pas, et qu’il faut transformer l’environnement pour que la bonne décision devienne la plus naturelle.
Ce n’est ni du contrôle, ni de la sanction. C’est du design sociotechnique.
6.5. R – Renforcer
Stabiliser ce qui fonctionne, valoriser les pratiques sûres, consolider les routines efficaces
Renforcer, c’est reconnaître que la sécurité ne vient pas de l’exception, mais de ce qui fonctionne tous les jours, discrètement.
Renforcer, c’est :
- valoriser les bons gestes,
- stabiliser les routines sûres,
- renforcer les signaux positifs,
- capitaliser sur les réussites,
- rendre visibles les pratiques de maîtrise,
- les transformer en normes de groupe,
- ancrer dans la culture ce qui protège réellement.
Renforcer, c’est créer un cycle vertueux, où la prévention ne se limite plus à corriger les écarts, mais à multiplier les conditions qui permettent à l’humain de réussir.
C’est la partie la plus sous-estimée … et pourtant la plus puissante.
6.6. Positionnement de RADAR dans les approches modernes (FHO, Safety-II, résilience)
RADAR s’inscrit dans la continuité naturelle :
- des Facteurs Humains (comprendre perception et décision),
- de la Safety-II (voir ce qui fonctionne, pas seulement ce qui échoue),
- de la résilience organisationnelle (capacité du système à s’ajuster),
- du principe du travail réel (observer ce qui se passe réellement),
- de la prévention adulte (non punitive, non infantilisante).
RADAR n’est pas là pour sanctionner ce qui ne va pas. Il est là pour structurer ce qui permet d’aller bien, au quotidien.
C’est un langage commun entre HSE, managers, opérateurs, direction. Un fil conducteur qui transforme la prévention en activité vivante, et non en simple conformité documentaire.
Synthèse de la partie 6 :
RADAR n’est pas une méthode de plus : c’est un cadre de régulation qui s’aligne sur la manière dont les humains perçoivent, décident et s’adaptent.
Il invite à reconnaître les mécanismes réels, anticiper les biais probables, détecter les adaptations du terrain, ajuster l’environnement et renforcer les pratiques qui fonctionnent.
RADAR offre un langage commun pour piloter la sécurité non pas contre l’humain, mais avec lui, dans une logique moderne, non punitive, profondément réaliste.
Conclusion — Vers une sécurité adulte, lucide et profondément humaine
Ce voyage à travers la perception, les biais, les réactions et la dérive révèle une vérité simple.
La sécurité n’est pas une affaire de perfection humaine. C’est une affaire de conception.
Pendant trop longtemps, la prévention a tenté de corriger les individus, de rappeler les règles, de renforcer les contrôles, de sanctionner les écarts.
Mais on ne corrige pas un biais. On ne supprime pas la fatigue. On ne neutralise pas la pression. On ne retire pas l’influence du groupe. On ne modifie pas la manière dont le cerveau interprète une situation dans l’instant.
En revanche, on peut :
- comprendre plutôt que corriger,
- ajuster plutôt que contraindre,
- concevoir plutôt que sanctionner.
On peut créer un système qui accompagne l’humain, qui sécurise ses limites,
qui valorise ses forces, qui tient compte de sa perception et de sa manière de raisonner.
RADAR n’est pas une méthode miracle. C’est un fil conducteur. Une manière de voir, de discuter, de réguler, de concevoir.
Une manière adulte, lucide, profondément humaine de penser la sécurité.
Parce qu’au fond, la vérité est simple :
On ne changera pas l’humain. Mais on peut concevoir un environnement qui lui permet de réussir malgré ses mécanismes naturels.
Références et ressources en lignes
1 – ICSI – Institut pour une Culture de Sécurité Industrielle
La référence francophone 1 sur les FHO.
- Les Facteurs organisationnels et humains de la sécurité
- Les dérives de terrain
- Les signaux faibles
- Comprendre les événements indésirables
Site : https://www.icsi-eu.org
2 – Foncsi – Fondation pour une Culture de Sécurité Industrielle
Site : https://www.foncsi.org
3 – The Official Safety-II White Paper (Hollnagel)
Site : Version anglaise
Pour approfondir ces notions de perception, de biais cognitifs et de signaux faibles, vous pouvez explorer la catégorie Culture sécurité du GuideHSE. Vous y trouverez des articles complémentaires qui éclairent comment une organisation développe, ou perd, ses réflexes de vigilance collective, comment les comportements émergent du contexte, et comment la sécurité se construit bien au-delà des procédures.
