Cindynisme : voir le danger quand il est encore invisible

Le danger, dans les organisations, ne surgit pas toujours d’une défaillance technique ou d’une erreur humaine isolée. Il s’installe, plus subtilement, dans les plis du fonctionnement collectif : dans les silences, les certitudes, les habitudes.

La cindynique nomme cela les Déficits Systémiques Cindynogènes : des angles morts durables, enracinés dans la culture et les structures, qui affaiblissent insidieusement la capacité à anticiper ou à affronter les situations dangereuses.

Voici dix formes typiques de ces déficits, observées dans des organisations très différentes, mais qui partagent un même point commun : elles cessent de percevoir le danger, parfois longtemps avant que l’accident ne survienne.

DSC1 – La culture d’infaillibilité

“Chez nous, ça ne peut pas arriver.”

Elle s’installe dans les organisations performantes, expérimentées, qui n’ont pas connu d’accidents depuis longtemps. On y cultive la confiance en ses procédures, en ses indicateurs, en ses équipes. Les alertes sont vues comme alarmistes, les exercices de crise comme des formalités. Toute remise en question est perçue comme inutile, voire dérangeante. Cette illusion de maîtrise finit par anesthésier toute vigilance.

Conséquence : perte de vigilance, surconfiance, déni du risque émergent.

 

DSC2 – La culture de simplisme

“Il suffit de suivre la procédure.”

Le danger n’est pas nié, mais réduit à des réponses standardisées. L’analyse approfondie est jugée chronophage, la complexité perçue comme un obstacle. Les scénarios sont simplifiés à l’extrême, les raisonnements deviennent binaires. Cette posture, souvent renforcée par des outils rigides, empêche d’anticiper les effets systémiques ou les situations ambiguës.

Conséquence : réduction des marges de manœuvre, sous-estimation des risques complexes.

 

DSC3 – La culture de non-communication

“Tout le monde savait, mais personne n’a rien dit.”

Les anomalies sont signalées à demi-mot, les alertes banalisées. Le terrain ne parle plus à la hiérarchie. Ce n’est pas qu’on ne voit pas les écarts, c’est qu’on a perdu l’habitude de les dire, et parfois de les entendre. La peur de “faire des vagues” ou l’inutilité perçue du signalement enferment l’organisation dans le silence.

Conséquence : invisibilité des signaux faibles, isolement des acteurs, dégradation silencieuse.

 

DSC4 – La culture nombriliste

“On n’a rien à apprendre des autres.”

L’organisation valorise ses pratiques internes au point de négliger toute source d’apprentissage externe : retours d’expérience d’autres sites, analyses intersectorielles, enseignements scientifiques. À force de se croire unique, on finit par commettre des erreurs déjà commises ailleurs.

Conséquence : isolement stratégique, répétition d’erreurs évitables.

 

DSC5 – La subordination du risque à la production

“On verra plus tard. Là, il faut livrer.”

La pression sur la performance prend le pas sur la prévention. Le contournement des règles devient banal, la sécurité reléguée à plus tard. Le reporting HSE est vu comme un frein, les écarts sont tolérés tant qu’ils n’entravent pas la productivité. À terme, plus personne ne s’étonne d’un non-conforme laissé en l’état.

Conséquence : normalisation du contournement, perte de sens dans les règles de sécurité.

 

DSC6 – La dilution des responsabilités

“Ce n’est pas à moi de gérer ça.”

Les rôles liés à la prévention sont flous, partagés sans être réellement assumés. Les tâches critiques sont transmises sans engagement. Le danger devient un sujet diffus, porté par tous… donc par personne. En cas de dérive, la chaîne de responsabilité se délite.

Conséquence : gestion du risque fragmentée, décisions dispersées, absence de pilotage clair.

 

DSC7 – L’absence de retour d’expérience réel

“On passe à autre chose.”

Les incidents sont consignés mais rarement analysés collectivement. Les mêmes causes produisent les mêmes effets. Les rapports restent lettre morte, les enseignements ne circulent pas. Le système perd sa mémoire du danger.

Conséquence : répétition des erreurs, perte d’apprentissage collectif, stagnation culturelle.

DSC8 – L’absence d’une méthode cindynique

“On a fait l’AMDEC, c’est bon.”

L’organisation s’appuie sur des outils normés mais ne dispose d’aucune approche systémique pour interroger les représentations collectives, les vulnérabilités latentes, ou les effets de structure. Le danger est traité comme un objet technique, pas comme un phénomène émergent.

Conséquence : zones grises non traitées, illusions de maîtrise, défaut de lecture globale.

DSC9 – L’absence de formation au danger lui-même

“La sécurité, c’est du bon sens.”

On forme aux gestes, aux règles, aux procédures. Mais pas à percevoir un danger émergent, à exprimer un doute, à décoder une situation ambiguë. On suppose que chacun saura “faire preuve de bon sens”. Or, le danger réel se manifeste souvent dans ce qui échappe aux automatismes.

Conséquence : perception appauvrie, réactions mécaniques, déconnexion entre consigne et réalité.

DSC10 – L’absence de planification des situations de crise

“On improvisera si ça arrive.”

Les scénarios de rupture ne sont ni pensés, ni répétés. Il n’existe pas de culture partagée de la gestion de crise. L’organisation compte sur son agilité… jusqu’au moment où la sidération prend le dessus. La réaction est lente, désordonnée, inefficace.

Conséquence : vulnérabilité maximale, désorganisation, perte de contrôle en cas d’événement grave.

Ces dix déficits ne sont pas des fautes. Ils ne résultent pas d’un manque de volonté. Ils naissent dans des organisations qui veulent bien faire… mais qui, à force de fonctionner, cessent de se voir elles-mêmes.

La bonne nouvelle, c’est qu’ils peuvent être repérés. Et que le premier pas vers la lucidité, c’est d’oser se poser les bonnes questions.

C’est ce que vous propose la prochaine étape.