Recommandations pour améliorer vos DSC (déficit systémique cindynogène).

Le questionnaire auquel vous venez de répondre ne mesure pas des erreurs individuelles, ni la conformité à des règles.
Il explore une dimension plus profonde : la manière dont votre organisation, en tant que système vivant, perçoit, intègre ou écarte la question du danger.


Cette approche rejoint directement la logique du cindynisme, une discipline qui étudie la construction des dangers et la perception des risques au sein des systèmes humains.

Les résultats obtenus s’expriment en DSC – Déficits Systémiques Cindynogènes.

Chacun de ces DSC correspond à une fragilité culturelle particulière, souvent invisible, mais dont l’effet est de rendre l’organisation vulnérable — non pas au danger en lui-même, mais à l’aveuglement vis-à-vis du danger.

Que signifie un score faible à un DSC ?

Un score faible ne désigne pas une faute, ni un dysfonctionnement isolé.
Il traduit un angle mort collectif, une habitude, une croyance, un mode de fonctionnement qui réduit la capacité à détecter, interpréter ou anticiper les signaux de rupture.

Dans la logique du cindynisme, le risque n’est jamais seulement technique :
il est culturel, systémique, humain, et latent.
C’est pourquoi corriger un DSC, ce n’est pas corriger une procédure. C’est faire évoluer une représentation, ouvrir un dialogue, reconstruire une vigilance.

Que trouverez-vous dans cette page ?

Pour chacun des 10 DSC explorés dans le questionnaire, vous trouverez :

  • Une définition synthétique du déficit concerné,
  • Un bloc de conseils si votre score est ORANGE (entre 10 et 17),
  • Un bloc renforcé si votre score est ROUGE (inférieur à 10).

Les recommandations sont formulées de manière concrète, et peuvent être utilisées :

  • Comme base de discussion en réunion d’équipe ou de comité de direction,
  • Comme levier pour bâtir un plan d’action HSE stratégique,

Comme déclencheur d’auto-diagnostic collectif.

Comment utiliser cette page ?

Vous pouvez :

  • Accéder directement à chaque DSC via le sommaire ci-dessous,
  • Ou parcourir la page pour lire les 10 fiches dans leur ensemble.

Même si votre score est élevé sur un DSC, vous pouvez consulter les recommandations pour renforcer encore votre vigilance.

Améliorer chaque DSC – Conseils et actions pour renforcer votre culture du danger

DSC1 – La culture d’infaillibilité

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Votre organisation fonctionne correctement, mais tend à surestimer sa maîtrise des risques.
Les résultats passés, les indicateurs au vert ou la conformité aux règles créent une forme de confiance excessive.
Cette posture peut entraîner une sous-estimation des scénarios improbables, une faible remise en question, et une tendance à ignorer les signaux faibles.

Conseils pour progresser :

  • Organisez des revues critiques de vos “certitudes de sécurité” : ce que l’on croit acquis mérite d’être re-questionné.
  • Faites vivre des cas d’accidents inattendus, survenus dans des organisations jugées performantes : cela crée un effet miroir utile.
  • Créez des moments de doute constructif : dans vos réunions HSE, intégrez la question “qu’est-ce qu’on ne voit pas ?”.
  • Encouragez l’humilité collective : la sécurité réelle n’est jamais définitivement acquise.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation présente un déficit critique de lucidité face au danger.
Le risque est perçu comme maîtrisé par principe, la vigilance est anesthésiée, les signaux faibles sont négligés, parfois même tournés en dérision.
Ce type de culture est particulièrement vulnérable : elle fonctionne bien… jusqu’au jour où elle tombe de haut.

Priorités d’action :

  • Engagez un diagnostic organisationnel sans filtre, en posant la question : “quels dangers refusons-nous de voir ?”.
  • Mettez en scène des récits d’accidents survenus dans des contextes réputés sûrs pour faire émerger la vulnérabilité cachée.
  • Impliquez la direction générale dans une prise de parole forte sur l’impossibilité de tout maîtriser.
  • Donnez une place officielle au doute, à la remise en cause, et aux signaux faibles, même lorsqu’ils semblent non fondés.

DSC2 – La culture de simplisme

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Votre organisation a tendance à réduire la complexité du risque à des explications simples, des causes uniques, ou des réponses standardisées.
Ce biais peut conduire à des analyses superficielles, à des décisions rapides mais inadaptées, et à un traitement insuffisant des situations imprévues.

Conseils pour progresser :

  • Valorisez l’analyse systémique dans les réunions post-incident : cherchez les enchaînements, les contextes, pas seulement “la cause”.
  • Formez vos équipes à la complexité : illustrez comment plusieurs facteurs interagissent dans un événement.
  • Laissez de la place à l’incertitude dans les échanges : acceptez que certaines situations n’aient pas de réponse immédiate.
  • Intégrez des cas concrets complexes dans vos formations ou exercices, sans chercher à les “faire rentrer” dans un modèle prédéfini.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation présente un déficit majeur de prise en compte de la complexité.
Le risque est traité comme un problème simple à résoudre avec des règles ou des routines.
Cette posture empêche l’émergence d’analyses fines, invisibilise les facteurs humains, et neutralise l’apprentissage profond.

Priorités d’action :

  • Remettez à plat votre mode d’analyse des incidents : fuyez les causes uniques, introduisez les notions de système et de temporalité.
  • Utilisez des outils d’analyse multidimensionnelle (arbre des causes étendu, chronologie croisée, analyse cindynique).
  • Invitez des regards extérieurs à commenter vos pratiques (auditeurs, experts, pairs) pour sortir des réponses automatiques.
  • Provoquez des discussions de fond sur vos représentations du danger : ce que vous pensez “simple” ne l’est peut-être pas.

DSC3 – La culture de non-communication

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Votre organisation présente une communication partielle ou incomplète sur les sujets liés au risque.
Certaines informations circulent, mais d’autres restent bloquées, édulcorées ou censurées par prudence, routine ou autocensure.
Les messages de sécurité peuvent manquer de clarté, de sincérité ou de retour critique.

Conseils pour progresser :

  • Encouragez la remontée d’informations terrain, même imprécises ou incomplètes. L’alerte vaut mieux que le silence.
  • Ouvrez des espaces de parole sécurisés (ateliers sans hiérarchie, feedback anonymisé, entretiens croisés).
  • Apprenez à écouter sans juger : ne pas sanctionner la parole, même maladroite, même “alarmiste”.
  • Diffusez largement les retours d’expérience internes, y compris ceux qui révèlent des failles.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation présente un déficit structurel de communication sur les risques.
La parole est contrainte, les remontées filtrées, et les signaux faibles étouffés ou ignorés.
Cela crée une organisation sourde, incapable d’ajuster ses représentations au réel — un terreau propice à la survenue d’accidents majeurs.

Priorités d’action :

  • Cartographiez les silences organisationnels : quels sujets ne sont jamais abordés ? Où la parole ne passe-t-elle pas ?
  • Lancez une démarche de libération de la parole HSE : ateliers ouverts, baromètre anonyme, médiation managériale.
  • Renforcez le rôle de relais de proximité (encadrement intermédiaire, référents sécurité) dans la remontée des signaux.
  • Traitez les remontées comme des ressources, non comme des plaintes : toute information sur une situation dégradée est précieuse.

DSC4 – La culture nombriliste

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Votre organisation accorde une importance excessive à son propre contexte, ses propres pratiques, ses propres réussites.
Cela peut créer un biais de fermeture : “ce qui fonctionne ailleurs n’est pas applicable chez nous”.
Cette posture limite l’apprentissage externe et appauvrit l’intelligence collective.

Conseils pour progresser :

  • Créez des ponts avec d’autres structures (groupes métiers, réseaux externes, visites croisées).
  • Intégrez des retours d’expérience extérieurs dans vos analyses d’événements ou vos formations internes.
  • Valorisez les pratiques venues d’ailleurs : une bonne idée ne perd pas sa valeur parce qu’elle est “importée”.
  • Encouragez l’ouverture culturelle : ce qui est spécifique ne doit pas devenir isolé.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation souffre d’un repli systémique sur elle-même.
Elle considère son expérience comme unique, ses méthodes comme suffisantes, et ses réussites comme une preuve de supériorité.
Cette fermeture à l’extérieur est un risque majeur : elle empêche l’actualisation des représentations, l’apprentissage par analogie, et le progrès par comparaison.

Priorités d’action :

  • Organisez des diagnostics croisés avec d’autres entités, même très différentes de la vôtre.
  • Invitez des intervenants externes à venir partager des incidents ou retours d’expérience vécus ailleurs.
  • Combattez l’argument “chez nous, c’est différent” par une culture de curiosité appliquée.
  • Faites de l’hétérogénéité une ressource, non une menace : plus vous vous confrontez à l’altérité, plus votre culture de sécurité progresse.

DSC5 – La subordination du risque à la production

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Dans votre organisation, les impératifs de sécurité coexistent avec les objectifs de production, mais de manière parfois déséquilibrée.
En cas de conflit entre délai, performance et prévention, c’est souvent la production qui l’emporte.
Ce biais peut conduire à des tolérances temporaires, des arbitrages implicites, voire des contournements normalisés.

Conseils pour progresser :

  • Rendez visibles les arbitrages sécurité/production dans les réunions opérationnelles : nommez-les, débattez-les.
  • Donnez de la valeur au “non-faire” : valorisez les décisions de prudence, les arrêts volontaires d’activité, les refus conscients d’intervenir.
  • Intégrez des indicateurs de sécurité dans le pilotage de la performance, au même niveau que les indicateurs de rendement.
  • Formez les managers à arbitrer explicitement, et non à faire “comme si tout était compatible”.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation place clairement la production au-dessus de la prévention.
Le risque est toléré, justifié ou nié dès lors qu’il permet de tenir les délais ou les objectifs.
Dans ce type de culture, la sécurité devient secondaire, conditionnelle, voire gênante.
Ce déficit est critique, car il structure des comportements à risque invisibles mais systématiques.

Priorités d’action :

  • Faites émerger les injonctions paradoxales : “travaille vite mais en sécurité”, “sois productif mais prudent”.
  • Engagez un positionnement stratégique clair de la direction : sécurité = condition de performance, pas contrainte de performance.
  • Interdisez toute forme de tolérance temporaire implicite (non-conformités, dérogations, bricolages), surtout en cas de pression.
  • Rendez exemplaires les décisions de ralentir, d’arrêter ou de refuser d’exécuter dans des conditions non sûres.

DSC6 – La dilution des responsabilités

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Dans votre organisation, la répartition des rôles en matière de sécurité n’est pas toujours claire.
Les responsabilités sont souvent collectives, parfois partagées, mais pas nécessairement assumées.
Cela peut générer des flottements dans l’exécution, des oublis ou des malentendus sur “qui doit faire quoi, quand, et comment”.

Conseils pour progresser :

  • Clarifiez les rôles HSE dans chaque fonction (opérationnelle, encadrement, direction, support).
  • Formalisez les responsabilités dans les plans d’action : un pilote, une échéance, un suivi.
  • Appuyez-vous sur le principe “1 action = 1 porteur identifié”, même si d’autres y contribuent.
  • Renforcez la posture de “responsabilité active” : ne pas attendre une consigne pour agir quand un danger est détecté.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation est dans une logique de flou généralisé des responsabilités.
En cas de défaillance, personne n’est directement concerné.
Les tâches se diluent, les engagements se dispersent, les décisions sont flottantes.
Cette situation crée un terrain propice à l’inaction, à l’oubli, ou à la paralysie face au risque.

Priorités d’action :

  • Réalisez un diagnostic de clarification des rôles et responsabilités sécurité dans toute l’organisation.
  • Évitez les formulations vagues (“on va le faire”, “il faut qu’on…”) et imposez des engagements précis, datés et incarnés.
  • Responsabilisez les niveaux intermédiaires : la ligne managériale doit être visible, identifiable et redevable.
  • Créez une culture du pilotage assumé, où chacun sait ce qu’il doit suivre, décider ou déléguer — et où les décisions sont traçables.

DSC7 – L’absence de retour d’expérience réel

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Votre organisation dispose peut-être de dispositifs de retour d’expérience, mais leur fonctionnement est partiel, superficiel ou routinier.
Les événements sont enregistrés, parfois analysés, mais rarement revisités collectivement ni utilisés pour transformer les pratiques.
Le partage transversal, la mémoire et l’impact réel sont souvent limités.

Conseils pour progresser :

  • Allez au-delà du simple enregistrement des incidents : systématisez les analyses collectives, même pour des quasi-accidents.
  • Diffusez les leçons apprises dans tous les services concernés, pas seulement dans le périmètre de l’événement.
  • Introduisez un temps de retour sur engagement : que reste-t-il du retour d’expérience six mois plus tard ?
  • Rendez visibles les enseignements transformateurs : valorisez les évolutions concrètes issues d’un incident.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation est dans une situation de retour d’expérience fantôme.
Les événements sont consignés, parfois même bien documentés, mais nourrissent peu ou pas l’apprentissage collectif.
Le système apprend peu de ses erreurs, répète les mêmes causes et fonctionne en boucle.

Priorités d’action :

  • Reprenez vos événements récents et identifiez les cas de répétition ou de stagnation : que n’avons-nous pas appris ?
  • Faites du retour d’expérience une fonction vivante, pas un rituel : co-analyse, diffusion en réseau, suivi dans le temps.
  • Challengez les actions correctives proposées : sont-elles génériques ou réellement ciblées ? Ont-elles changé quelque chose ?
  • Transformez les événements passés en cas pédagogiques, utilisés en formation, en briefing ou en partage inter-sites.

DSC8 – L’absence d’une méthode cindynique

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Votre organisation prend en compte certains aspects humains, culturels ou organisationnels du risque, mais de manière intuitive, partielle ou non structurée.
Il existe une volonté de complexifier la lecture des situations, mais il manque une méthode pour penser le danger dans sa globalité.

Conseils pour progresser :

  • Sensibilisez vos équipes aux principes du cindynisme : incertitude, interactions, signaux faibles, vulnérabilités culturelles.
  • Intégrez des dimensions humaines, décisionnelles et organisationnelles dans vos analyses de risque (pas seulement techniques).
  • Utilisez des grilles d’analyse ouvertes, comme les typologies de biais, les cartes d’interdépendance, ou les matrices de vulnérabilité.
  • Incluez des scénarios improbables ou ambigus dans vos exercices pour tester la robustesse mentale du collectif.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation aborde le danger uniquement sous l’angle technique, réglementaire ou procédural.
Les représentations collectives sont figées, les incertitudes niées, les interactions humaines non prises en compte.
Ce déficit rend l’organisation aveugle à ce qui fait pourtant la substance du danger réel : sa complexité systémique et sa nature évolutive.

Priorités d’action :

  • Formez vos responsables sécurité et managers à la logique cindynique : sortir de la gestion du “risque figé” pour aller vers le “danger en mouvement”.
  • Créez des espaces de lecture partagée des situations à risque, en croisant les visions (technique, terrain, managériale, humaine).
  • Utilisez les 10 DSC comme grille de questionnement dans vos audits ou vos revues critiques.
  • Faites émerger les vulnérabilités systémiques au-delà des conformités : ce qui échappe aux tableaux de bord est souvent ce qui crée les accidents.

DSC9 – L’absence de formation au danger lui-même

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Votre organisation forme ses équipes à la sécurité, mais ces formations sont centrées sur les règles, les procédures ou les gestes, rarement sur le danger en tant que phénomène vivant, incertain et contextuel.
Les apprenants savent ce qu’il faut faire, mais comprennent peu pourquoi, dans quelles limites, et à quelles conditions.

Conseils pour progresser :

  • Intégrez dans vos formations des récits d’accidents, avec analyse des mécanismes de dérive.
  • Mettez l’accent sur la perception du danger : comment les signaux apparaissent, comment ils sont ignorés, mal interprétés ou normalisés.
  • Faites de la formation un espace de questionnement, pas seulement de transmission : “Qu’est-ce qui pourrait déraper ici ?”
  • Ajoutez une dimension mentale et culturelle à vos modules : vigilance, conscience des biais, lecture des situations dégradées.

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation forme à la sécurité comme à une série de consignes, sans jamais former au danger lui-même.
On apprend ce qu’il faut faire, mais on ne construit pas de compétence de perception, d’analyse ou de doute.
Ce déficit est profond : on peut être conforme, bienveillant, expérimenté… et pourtant exposé sans le savoir.

Priorités d’action :

  • Refondez vos programmes de formation sécurité, en intégrant une dimension “lecture du réel” : signaux faibles, ambiguïté, imprévus.
  • Formez à l’incertitude : ce n’est pas parce qu’un événement est peu probable qu’il est impossible.
  • Utilisez des supports pédagogiques marquants : témoignages, vidéos d’incident, récits de déni ou d’habituation au risque.
  • Créez une culture de la vigilance active, qui dépasse la simple application des règles et développe la capacité à “voir venir”.

DSC10 – L’absence de planification des situations de crise

Quand votre score est ORANGE (entre 10 et 17)

Votre organisation a conscience que des crises peuvent survenir, mais leur planification reste partielle, théorique ou peu entraînée.
Les scénarios extrêmes sont rarement envisagés en profondeur, les rôles en situation dégradée sont flous, et les exercices restent souvent standardisés.

Conseils pour progresser :

  • Élargissez vos exercices de crise à des scénarios atypiques, inattendus ou multi-événementiels.
  • Clarifiez les fonctions de commandement en cas de rupture : qui décide ? qui coordonne ? qui observe ?
  • Formez vos équipes à fonctionner avec des informations incomplètes ou contradictoires.
  • Faites des retours d’expérience sur vos propres exercices : qu’avons-nous réellement appris sur notre niveau de préparation ?

Quand votre score est ROUGE (inférieur à 10)

Votre organisation fonctionne comme si la crise n’était qu’un cas d’école, ou une exception improbable.
Aucune anticipation sérieuse n’est en place, les rôles ne sont pas définis, et les réflexes collectifs en situation extrême sont inexistants ou désorganisés.
Ce déficit est majeur : il fragilise l’ensemble du système lorsque la situation bascule.

Priorités d’action :

  • Construisez un plan de gestion de crise structuré, actualisé, et réellement connu des acteurs concernés.
  • Distinguez clairement la phase de gestion d’urgence de la phase de retour à la normale.
  • Identifiez les ressources critiques, les points de rupture potentiels et les mécanismes de déstabilisation organisationnelle.
  • Entraînez vos équipes à faire face à l’imprévu, avec des exercices où tout ne se passe pas comme prévu : communication coupée, décision absente, contradiction des faits.

Conclusion – La culture de sécurité est un mouvement, pas une norme

Ce que révèle le questionnaire DSC, ce n’est pas une note.
C’est une cartographie de vos angles morts collectifs, une photographie partielle mais précieuse de la façon dont votre organisation habite — ou évite — la question du danger.

Chaque DSC faible n’est pas une faute à corriger, mais un signal d’évolution à engager.
Un point où la culture actuelle n’est pas encore capable de percevoir, d’anticiper ou d’absorber certaines formes de vulnérabilités.

La bonne nouvelle, c’est qu’une culture ne se décrète pas… mais elle peut se construire :

  • Par des paroles qui autorisent le doute,
  • Par des décisions qui privilégient la lucidité à l’illusion de maîtrise,
  • Par des pratiques qui rendent visible ce qui dérange, ce qui échappe, ce qui inquiète.

Travailler ses DSC, ce n’est pas viser la perfection.
C’est s’entraîner, collectivement, à mieux voir.
C’est renforcer ce que le cindynisme appelle la clairvoyance organisationnelle.
Et c’est, finalement, faire le choix de la vigilance vivante, contre la certitude morte.